Тенденции изменения менеджмента при управлении креативностью персонала

Сегодня особое внимание уделяется управлению знаниями персонала, которые рассматриваются как основной ресурс, необходимый для развития компаний. В большинстве компаний знания существуют не в документах, а в индивидуальном или коллективном сознании. С проблемами управления знаниями, особенно с деятельностью по их идентификации и распространению, вплотную связана концепция обучения как повышения уровня собственных знаний. Заметную роль в формировании данного направления сыграл широко известный труд японских исследователей И. Нонаки и Х. Такеучи «Создающая знания компания» [1].

Выявление и вовлечение в деятельность компании неявных знаний происходит, как полагают И. Нонака и Х.Такеучи, посредством реализации «четырех моделей конверсии знаний»:

Рис. 1. Трансформация и потоки знаний внутри организации [1]

Спираль возобновляется каждый раз при подъеме на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям деятельности организации. Таким образом, происходит постоянное развитие, приумножение и обновление знаний организации.

Роль системы знаний в деятельности организации заключается в том, что она [2]:

Одним из первых термин «интеллектуальный капитал» употребил Т. Стюарт, определив его как сумму знаний всех работников компании, обеспечивающую ее конкурентоспособность [4,5]. Однако далее Стюарт и другие исследователи отметили, что для повышения прибыльности помимо знаний работников необходимы соответствующая организация труда, инфраструктурная поддержка (системы передачи и хранения информации), наличие спроса на имеющиеся у компании знания, то есть клиенты, и многое другое.

Т. Стюарт выделил три составляющих интеллектуального капитала: человеческий капитал, структурный капитал, потребительский (клиентский) капитал [4, 5, 6, 7]:

1. Человеческий капитал — это «способность предлагать клиентам решения», то есть — наличие знаний и умение использовать их для удовлетворения потребностей клиентов.

Одна из самых сложных задач в рассматриваемой области — это измерение интеллектуального капитала в целом и человеческого капитала в частности. Основная сложность состоит в том, что стоимость создания интеллектуального капитала не всегда совпадает с его реальной ценностью для организации. Особенно это касается человеческого капитала, поскольку он подвержен воздействию субъективных факторов. Стюартом предлагаются, помимо традиционно используемых показателей (стаж, текучесть кадров, опыт, уровень обучения), такие, как новизна реализуемой фирмой продукции (процент продаж новых изделий или услуг в общем объеме продаж; чем он выше, тем выше инициатива сотрудников, их творческие способности и возможности), отношение сотрудников к работе, качественные характеристики — например, ответы на вопросы: какие качества сотрудников больше всего ценятся клиентами, какие — самими сотрудниками, какие участки деятельности в организации наиболее привлекательны и почему, каков престиж организации в сравнении с конкурентами и т.д.

2. Структурный капитал — это формы, методы, структуры, позволяющие эффективно осуществлять сбор, тестирование, организацию, фильтрацию, сохранение и распределение существующего знания. Он позволяет привести имеющиеся знания сотрудников в систему и использовать их наиболее эффективно, сделать знания отдельных сотрудников доступными для всех, хранить и передавать информацию с необходимой скоростью, достичь синергического эффекта от совместной деятельности. В отличие от человеческого капитала — знаний, принадлежащих каждому отдельному сотруднику, — структурный капитал принадлежит организации в целом. Его можно воспроизводить, выявлять долевое участие в нем. В его состав включаются технологии, изобретения, базы данных, публикации, процессы и т.д., которые могут быть документально оформлены и юридически защищены; также сюда относятся стратегия и культура организации, структуры и системы, организационные процедуры и т.п. Все перечисленные и иные элементы структурного капитала делятся на две группы — электронные и социальные (вырастают из личного общения людей — нормы отношений, взаимообогащение жизненным опытом).

Т. Стюарт особо отмечает, что структурный капитал может принимать самые разные формы в зависимости от конкретной компании. Основная задача управления структурным капиталом — сделать знания сотрудников собственностью компании и сохранить их в этом качестве.

3. Потребительский (клиентский) капитал — это отношения организации с потребителями ее продукции. Зарубежные исследователи почти всегда выделяют их как важную часть интеллектуального капитала, поскольку именно в этих отношениях интеллектуальный капитал превращается в деньги, приносит реальный доход. Эти отношения легче оценить, чем человеческий или структурный капитал. Для этого используются показатели, которые легко связать с динамикой финансовых показателей компании: удовлетворенность клиентов или покупательская приверженность, выгода от сотрудничества между клиентом и производителем, цена верности клиента (количество повторных сделок и доходы от них).

Анализируя структуру интеллектуального капитала, Т. Стюарт подчеркивает важность оптимального баланса между всеми ее элементами, ибо гипертрофированное развитие отдельных может привести не к росту производительности, а, напротив, к ее снижению.

Взаимодействие перечисленных компонентов Насибян С.С. представила следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Составляющие интеллектуального капитала [6, 7]

Для роста компании важно, чтобы были мобилизованы все творческие возможности и знания, используя синергетический эффект, то есть взаимно усиливали друг друга.

Сегодня управление креативностью можно рассматривать как элемент управления интеллектуальным капиталом.

При управлении организацией креативность опирается на профессиональные умения и знания. Можно выделить следующие уровни [8]:

Идеи П.Сенге заключаются в подробном рассмотрении способов создания самообучающихся организаций на основе использования следующих компонентов:

Многие предприятия направляют практически все свои усилия на формирование базовых навыков и почти никакого внимания не уделяют системным или творческим умениям, в то же время создание самообучающихся организаций возможно при активном участии всех сотрудников, понимающих проблемы своей организации, готовых обсуждать их, делиться информацией и постоянно приобретать новые знания.

Управление знаниями тесно соприкасается с управлением компетенциями. При этом компетенции могут рассматриваться как [10] «…способности организации, возникающие на основе специфической комбинации ее активов, пронизывающих всю компанию и являющихся потенциальным источником конкурентного преимущества. Набор компетенций отражает уровень ее способностей решать определенный круг задач, отвечая на вызовы среды и потребности внутреннего развития».

В данном случае управление компетенциями является частью системы управления знаниями, включенной в систему стратегического планирования.

В то же время при развитии креативности персонала возможны следующие трудности (см. рис. 3). Они определятся тем, что способности не являются ресурсом, который можно стандартизировать, более того, возможно возникновение психологического сопротивления из-за недостатка информированности, способностей или склонностей к консерватизму.

При развитии креативности персонала современные исследователи предлагают использовать ряд тренингов на основе нейролингвистического программирования, которые помогают взглянуть на проблему с новых точек зрения, выявить новые взаимосвязи, более точно определять психофизиологическое состояние сотрудников, определять наилучшие режимы работы.

Рис. 3. Основные трудности при развитии креативности персонала [9]

Продолжая идеи П.Сенге, К. Вейк [10] предложил концепцию коллективного разума — организация может быть представлена как нейронная сеть, однако элементами такой сети являются не сами индивиды, а их действия. К. Вейк выделяет три элемента такой сети отношений с их представлениями о деятельности в целом:

Тем не менее эффективность коллективного разума зависит от качеств индивидуумов, которые проявляются в ошибках при принятии решений (табл. 1).

Таблица 1

Развитие группы и коллективного разума [12, 13]

Управление знаниями, как и организационное развитие в целом, опирается прежде всего на командную работу. В качестве факторов, влияющих на эффективность обмена знаниями в команде, выступают наличие четкого представления о командной цели, частота совместных встреч, в ходе которых создается возможность делиться неявными знаниями и прогнозами. На обмен знаниями в команде, помимо интенсивности коммуникаций, влияют также доверие членов команды друг другу и общность ценностей.

Наиболее производительны те проектные команды, которым удалось определить, в каких знаниях они нуждаются, и выстроить сеть контактов с другими командами.

Сегодня особую актуальность приобретает развитие социальных сетей для сохранения коллективного разума (компетентностей).

Под социальной сетью чаще всего понимается связи между людьми, которые знают друг друга и оказывают друг другу помощь независимо от должностного статуса, места работы или профессии [13].

Такие сети помогают разрабатывать стратегию компании, собирая и перерабатывая информацию, предлагают новые направления бизнеса, решают нестандартные задачи. Сети служат каналами доступа к новым подходам и передовому опыту других компаний, развивают навыки сотрудников и стимулируют их к обучению.

Вывод

Управление знаниями меняет традиционный менеджмент, расширяя его сферу деятельности и при этом значительно усложняя, за счет дополнительный компетенций, участия в социальных сетях и обработки значительного количества информации.