Модели управления современным инновационным университетом (на примере Томского политехнического университета)

В Томском политехническом университете, вошедшем в число победителей конкурса инновационных образовательных программ вузов в рамках реализации приоритетного национального проекта «Образование», были проведены масштабные исследования и предложены модели управления современным университетом. В частности разбирались авторский подход к модели «Инструменты оценки организационной культуры» (OCAI), проф. Камерон К., предполагающий измерение конгруэнтности параметров организационной деятельности и авторская модель «четырех ожиданий», которая конкретизирует направления повышения качества образовательной услуги, описывает группы показателей, по которым студенты оценивают качество оказываемых им услуг и образования. Также представлена перспективная форма управления образовательным комплексом – Школа практического менеджмента (ШПМ), которая позволяет выявить мотивацию студентов к обучению, сформировать у них практические навыки, повысить уровень удовлетворенности студентов образовательным процессом и предложить работодателю конкурентоспособного молодого специалиста – выпускника. Данные модели были успешно применены в высших учебных заведениях г. Томска – Томском политехническом университете, Томском государственном университете систем управления и радиоэлектроники, Томском государственном университете. В результате применения моделей был разработан вектор развития высшего учебного заведения в конкурентной парадигме, что позволило занять третью позицию в рейтинге технических вузов России, была усовершенствована система маркетинговой деятельности высшего учебного заведения, структура управленческого образования, что позволило улучшить качество подготовки студентов - управленцев через повышение уровня трудоустройства.

Исследованием были охвачены внешнее и внутреннее наполнение университета как организации: студенты, работодатели и внутренняя система управления. Впоследствии исследование охватило 30 технических вузов России.

Необходима была модель управления университетом, которая бы позволила эффективно достигать следующих стратегических целей:

- занятие лидирующих позиций на мировом рынке образовательных услуг;

- стимулирование студентов, преподавателей и сотрудников к интеграции традиционных академических ценностей и предпринимательских идей;

- сопровождение выпускников образованием через всю жизнь и содействие их успешной деловой карьере.

Очевидно, что указанные задачи необходимо решать через совершенствование системы управления университетом в целом и через повышение качества образования в частности.

Для того чтобы начать меняться, необходимо было определить какая система управления существует на сегодняшний день в университете, насколько она разнообразна на каждом уровне иерархии и какие подсистемы включает в себя. Для исследования была применена инструментальная модель OCAI – инструмент оценки организационной культуры. Метод был проверен в большом количестве организаций Америки и России и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Конвергентная валидность означает, что измерение культур другими методиками приводит к тем же результатам. Дискриминантная валидность означает, что четыре типа культур различаются отчетливо [1].

Как известно, существует два наиболее общих определения организационной культуры: 1) организационная (корпоративная) культура – это то, что организация имеет: мифы, традиции, верования, убеждения, ценности и т.д.; 2) организационная культура – то, чем организация является: система управления, миссия, стратегические цели.

Приняв за основу второе определение, мы приступили к исследованию. Инструмент, с помощью которого проведено исследование использует рамочную конструкцию, которая была получена эмпирически, в нее вошли четыре типа корпоративной культуры: Иерархия, Конкуренция, Адхократия и Семья.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации Макса Вебера. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Идея бюрократии Вебера в том, что это идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди – руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы связаны с обеспечением стабильности, рентабельности и предсказуемости. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Рыночная культура (культура конкуренции). Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма опирается на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Она определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, рынок работает, используя механизмы рыночной экономики, прежде всего, монетарный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обмены, продажи, контракты) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса такой организации. Стержневыми целями организаций рыночного типа являются конкурентоспособность и продуктивность. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает стремление побеждать.

Клановая культура (Семья). Этот тип организации называется клановым т.к. напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации больше похожи на большие семьи, нежели на объект экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка, типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться бригадной работой и заботой о повышении квалификации сотрудников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для работника гуманное внешнее окружение; что главная задача менеджмента состоит в делегировании работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Это дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, а также, делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает большое значение моральному климату.

Адхократическая культура. Основными допущениями этого типа стали: новаторские и опережающие врем решения, новые разработки продукции, совершенствование услуг. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах.

Сама слово «адхократия» происходит от латинского ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии часто временные структуры, т.е. структуры, которые можно быстро реконфигурировать при возникновении новых обстоятельств. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Вызов, перед которым оказываются такие организации – это необходимость производства новаторской продукции и услуг, также как и быстрая адаптация новым возможностям. Власть перетекает от индивида к индивиду, в зависимости от содержания проблемы. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, т.к. каждый работник оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Лидеры – новаторы и готовы идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Таким образом, использование рамочной конструкции помогло диагностировать и измерить некий организационный профиль (ромб) Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базовые ценности организации. Таким образом, получился следующий организационный профиль университета в целом:

И в текущем, и в состоянии «как хотелось бы» ректор и университет солидарны. Все хотят исходить из того, как будет лучше для дела, а не из того, что написано в инструкции (существенное уменьшение по шкале иерархии в пользу культуры конкуренции с 50 до 30% и с 30 до 50% соответственно). Некоторое различие состоит в том, что сотрудникам все-таки хотелось бы, чтобы в неопределенной ситуации обращали внимание не только на дело, но и на индивида. Абсолютно так же выглядят графики по последнему параметру «для разрешения конфликтной ситуации требуется». И ректору и сотрудникам разрешение конфликтов видится только исходя из пользы дела, а не так как сейчас – следование положениям и инструкциям.

Таким образом, видение ректора и сотрудников университета того как все устроено и как должно быть устроено, различаются полностью по четырем параметрам (лидер, целостность, успешность, стимулы). Причиной того, что внутри одного университета существуют очень различные взгляды: ректора и коллектива на систему управления, может быть недостаточное взаимодействие первого руководителя с сотрудниками, либо это взаимодействие является сложным, нагруженным процессом (много уровней иерархии, процесс прохождения информации всех ступеней замедлен), а также, неправильно организованным, т.е. присутствует искажение информации и непонимание декларируемых целей и ценностей. Возможно, что из-за неправильно поставленного процесса коммуникаций, часть информации, не только доходит в искаженном виде, но и просто теряется на пути к исполнителю. Это приводит к различному восприятию происходящих событий внутри одного и того же университета.

В целом готовность вуза к изменениям невысока, даже среди команды топ-менеджеров. Специализированный тренинг ректората показывает, что даже команда топ-менеджеров слабо видит необходимость проведения изменений по ключевым направлениям деятельности вуза, таким как: совершенствование системы стимулирования сотрудников, построение эффективного коммуникационного канала, разрешение конфликтных ситуаций.

Кроме того, применив метод анализа конгруэнтности культуры, получили самое большое сопротивление в отношении увеличения культуры конкуренции и уменьшения культуры семьи (рис. 1).

Конгруэнтность культуры (системы управления) анализируется по раду параметров, таких как университет в целом, лидер университета, цели университета, целостность университета, метод приятия решений, неопределенные ситуации, конфликты и т.д. Каждый параметр располагается по относительной шкале от 1% до 100% и должен соответствовать предыдущему. Если параметры показывают относительно схожие результаты, например от 30 до 35% - культуру можно считать высоко конгруэнтной. Если же процентный разброс превышает 10 пунктов, культуру нельзя считать конгруэнтной. Университет, в состоянии «как есть» гораздо более приближен к намеченной ректоратом позиции по культуре семьи. Наибольшую сложность представляет желаемое состояние университета, при котором сотрудники категорически не согласны с уменьшением семейной культуры, особенно в отношении лидера, целей университета, целостности и стимулирования. Но в желаемом состоянии также не наблюдается четкой тенденции, показатели разбросаны. Культура семьи также твердо закреплена в стенах ТПУ, как и иерархия. Например, придается большое значение тому, кто делает дело, а не тому, как оно делается, например, существуют подразделения, не приносящие университету большого дохода и не имеют политической выгодности и популярного имиджа, но эти подразделения существуют до сих пор по причине поддержки ректора т.к. это затрагивает его личные интересы (друзья, люди с которыми не стоит портить отношения, родственники и т.п.).

Поощрение представляет собой ежемесячные надбавки к заработной плате, и сотрудник, имеющий ученую степень, получает эту надбавку независимо от того, что он сделал для университета в текущем месяце. Еще одна проблема, к которой приводит культура семьи, если она противоречит целям организации, это проблема «разбалованности». Если организация богатая и денег хватает, сотрудники начинают оценивать свои результаты не совсем адекватно. При наличии денежные средства в немалых количествах выплачиваются «успешным» сотрудникам, что вскоре приводит к переоценке теми своих усилий на рабочем месте. Работники воспринимают такую ситуации в плоскости «так и должно быть», это приводит к отказу от иного рода работы, если речь не идет о дополнительной оплате, причем в данном контексте мы говорим не о сверхурочной работе или большей нагрузке, а о тех обязанностях, для выполнения которых сотрудник был нанят. Данная тенденция проявляется и на графиках конгруэнтности по культуре семьи – люди не только привыкли жить такой жизнью, но и пытаются усилить такое положение в университете (существенное сопротивление намеченным ректоратом показателям).

Меньшее отклонение от намеченной ректоратом линии показывают параметры на графике конгруэнтности по адхократии. В целом стремления университета относительно культуры творчества противоречивы. Желаемым состоянием для университета является ситуация, когда успехи оцениваются в терминах новаторства, уникальных достижений и это абсолютно точно совпадает с намеченной линией ректората; такое же абсолютное совпадение показывает параметр «стимулы» - сотрудники хотят, чтобы их стимулировали к творчеству и за проявление творчества. Остальные параметры в желаемом состоянии показывают отклонения, где самое существенное отклонение отражает параметр «лидер» и «принятие решений в неопределенной ситуации». Возможно, отсутствие единой тенденции по данному типу культуры также связано с непониманием того, как может быть устроена иерархическая организация с явным проявлением адхократии, ведь по своей сути адхократия противоречит культуре иерархии, а это как раз та система управления, которая была принята в ТПУ более ста лет. Это вопрос, который требует от университета найти некий баланс между тем, что требует государство (четкие требования к учебным планам, оформлению документации и т.д.), рейтинг технических вузов, и тем, что требует быстроменяющаяся внешняя среда, рынок. Это также требует пересмотра внутреннего устройства системы, как уже было сказано выше и это отметил ректорат – отказ от чрезмерной бюрократии, не на бумаге, а в реальности.

Специфика культуры, как основной профиль (акцент на иерархии), так и ведущая тенденция в изменении (снижение иерархии, усиление культуры семьи), относятся к эгоцентрической (ориентированной на саму себя) автономной культуре. Данный тип культуры плохо поддерживает цели направленные вовне, в конкурентной или инновационной парадигме. Такие цели как: 1) занять место в международном образовательном пространстве (в основе мышления лежит конкурентная модель – занять место, долю, выйти на новый рынок, и инновационная, поскольку предполагает иную, принципиально новую концепцию деятельности); 2) создание передовой (инновационная модель) и лидирующей (конкурентная модель) системы образовательных услуг (конкурентная модель); 3) формирование имиджа университета во внешней среде (конкурентная модель) будут отторгаться данным типом культуры, поскольку формулируются в чуждой для него стилистике.

С другой стороны, были изучены ожидания студентов от обучения в вузе. В исследовании проанализированы данные опросов 288 студентов, как участников ранка образовательных услуг. Исследования были направлены на разработку схемы, объединяющей методы и инструменты маркетинга, которые будут способствовать повышению качества подготовки специалистов. Под качеством образования здесь мы понимаем соответствие квалификации, полученной выпускником вуза, требованиям рабочего места и работодателя. Анализ данных полученных в результате исследования, позволил сформулировать модель «четырёх ожиданий», которая конкретизирует направления повышения качества образовательной услуги.

Рис. 1. Модель «четырёх ожиданий»

Предложенная модель может служить методической основой для маркетинговых служб вузов, проводящих исследования путей повышения качества теоретических знаний, практических навыков, социального обустройства с целью согласования мотивации работодателей и студентов (рис. 1).

Данная модель описывает группы показателей, по которым студенты, как потребители услуг вуза, оценивают качество оказываемых им услуг и качество образования, то есть повышение качества теоретических знаний (U), практических навыков (P), социального обустройства (S) с целью трудоустройства (M) и в соответствии с требованиями государства и общества (G).

Модель может быть представлена в виде совокупности взаимосвязанных элементов:

U= (T, B, A), P= (Sk, Sp, I), S=(E, L, C), M= (Mng, Ing, F), G= (Vp, Vm, Ve),

где T – это качество преподавания теоретических дисциплин, оцениваемое студентами субъективно; B – численный показатель обеспеченности учебного процесса специализированными пособиями; A – обеспеченность учебного процесса комфортными аудиториями; Sk – практические навыки, получаемые студентами на практических занятиях, в ходе производственной практики, при групповом проектном обучении; Sp – обеспеченность образовательного процесса преподавателями, имеющими значительный и успешный практический опыт в своей специальности; I – обеспеченность доступа к Интернету как к источнику актуальной информации; E – наличие проводимых вузом общественных мероприятий; L – условия проживания обучающихся; C – культурно-досуговое обеспечение; Mng – мотивация студента к управлению людьми и процессами; Ing – мотивация к принятию участия в производственном процессе, осуществлению производственного процесса; F – мотивация к развитию творческих способностей, умению креативно, нестандартно мыслить; Vp – патриотические ценности; Vm – морально–нравственные ценности; Ve – этические нормы.

Модель описывает ожидания студента, определенный уровень которых он стремится достичь в процессе получения высшего образования. Модель даёт возможность формализовать субъективно понимаемый уровень ожиданий студента от образовательного процесса. Каждый из четырех качественно понимаемых элементов модели может быть выражен количественно.

Рассмотрим первый элемент – ожидания от получения теоретических знаний (U). Существует некое U (t, b, a), которое описывает реальный уровень ожиданий от получения теоретических знаний. Есть множество различных качеств преподавания T={t1, t2, …. tNT}, разные уровни обеспеченности учебными пособиями В={b1, b2, …. bNB}, различные уровни обеспеченности учебного процесса аудиторным фондом A={a1, a2, …. aNA} (рис. 2). То есть образуются всевозможные тройки ‹t, b, a› – упорядоченные множества или кортежи, которые приводят к определенному U, например U1(t1, b1, a1). Для каждого множества Т, В, А есть определенное множество U.

При различных уровнях Т, В, А получаем множества разнообразных уровней U. Значит, существуют такие T^О, B^О, A^О идеальные, которые дадут U^О идеальное.

Рис. 2. Варианты множества U-уровней ожиданий студентов от получения теоретических знаний

Необходимо знать, какое множество T, B, A приведёт к нужному U. Цель маркетинговых исследований, согласно модели четырех ожиданий, состоит в отборе t, b, a, приводящих к идеальному уровню U.

По определению множество D (декартово произведение)=T*B*A={‹ti, bj, ak›|. D есть множество трёхместных кортежей, когда на первом месте стоит элемент из первого множества, на втором – из второго, на третьем – из третьего. Образ отображения R (t, b, a)=U. R : D → V, если R нам известно, то для каждой конкретной тройки t, b, a необходимо получить U. Объективно существует множество t_О, b_О, a_О, которое в результате даёт оптимальный уровень ожиданий R (t^О, b^О, a^О)=U^О. Цель маркетинговых исследований – поиск t^О, b^О, a^О.

В соответствии с теорией расстояния Эвклида получим поверхность R, на которой расположены все точки u из множества U. Цель маркетинговых исследований с использованием модели «четырех ожиданий» – найти экстремум (максимум) U, то есть идеальный уровень ожиданий студентов от получения теоретических знаний (рис. 3).

Рис. 3. Поверхность экстремума U – искомый уровень ожиданий студентов от получения теоретических знаний

Подобным образом описываются другие элементы модели четырёх ожиданий, а именно ожидания от получения практических навыков P=(Sk, Sp, I), социальные ожидания S=(E, L, C), ожидания от трудоустройства M=(Mng, Ing, F), ожидания в соответствии с интересами государства и общества G=(Vp, Vm, Ve). Данные показатели рассчитываются как субъективно оцениваемые студентами по оценочной шкале от 1 до 10.

Таким образом, маркетинговые исследования, проводимые по модели «четырёх ожиданий», ставят своей целью поиск идеального уровня качества образования Q (u, p, s, m, g) (рис. 4).

Рис. 4. Поверхность экстремума Q – искомый уровень качества образовательной услуги

Модель «четырёх ожиданий» предлагается в качестве технологии маркетинговых исследований, которая позволяет узнать, к какому уровню качества образовательной услуги приведут определённые значения элементов модели. В результате подобных маркетинговых исследований в системе высшего образования можно выявить те уровни, которых хочет достичь студент в процессе получения образования. Учащиеся оценивают качество образования по показателям Т, B, A, Sk, Sp, I при условии, что они стремятся к увеличению. Эти показатели непосредственно связаны с ростом шансов на трудоустройство. Удовлетворенность образованием связана также с группой показателей S. При этом, если в процессе обучения будут недооценены студентом, преподавателями и руководством вуза показатели Mng, Ing или F, то оценка по показателям групп U, P, S будет не достоверна, так как могут не быть согласованы мотивация студента и предложение работодателя.

Предложенная модель может стать основой маркетинговой деятельности вуза для целей исследований. Для прогнозирования степени удовлетворенности студентов качеством образования необходимо проводить мониторинг групп показателей, как субъективных, так и объективных на протяжении процесса образования, при этом выявляются те или иные показатели, которые в данный момент не устраивают студентов, но являются важными для них и для будущих работодателей.

Проведенное исследование позволило предложить новую форму управления качеством образования, дающую преподавателям возможность выявить в процессе реализации данной формы мотивации студентов к обучению, студентам – улучшить свои практические навыки, предложить работодателю более опытного молодого специалиста – выпускника вуза. Данный проект, позволяющий реализовать разработанную нами модель «четырёх ожиданий», это созданная в Томском политехническом университете в 2003 году Школа практического менеджмента Института международного менеджмента (ШПМ) (рис. 5).

Задачами ШПМ являются привлечение студентов со второго по шестой курсы к научным исследованиям и бизнес-проектированию, приобретение ими знаний и опыта в научно-исследовательском, научно-организационном, консалтинговом, маркетинговом, производственном, предпринимательском видах деятельности под руководством научных работников и ведущих специалистов ИММ.

Рис. 5. Структура Школы практического менеджмента (ШПМ)

Основные направления деятельности Школы практического менеджмента: коммерциализация научных разработок; проведение маркетинговых исследований; SWOT-анализ; проведение социологических опросов; консалтинговые услуги по маркетингу и бизнес-планированию; составление и анализ эффективных рекламных кампаний и программ стимулирования сбыта; изготовление рекламно-информационных видео- и аудиоматериалов; оказание туристических услуг; производство предметов с символикой вуза. Подобная форма работы даёт и практические навыки, связанные с будущей профессией, студентам – будущим менеджерам, экономистам, маркетологам, и навыки межличностных коммуникаций, самодисциплины, ответственности и другие. Также такая форма работы со студентами способна повысить уровень удовлетворенности студентов по показателям группы S, так как работа над проектами становится значимым мероприятием в жизни студентов. Дополнительное обучение студентов в форме ШПМ способно повысить степень активности их жизненной позиции, что является ещё одним значимым фактором при трудоустройстве, а также развить в студентах элементы предпринимательской культуры, как корпоративной инновационной культуры университета.

Формой обучения в ШПМ являются сезонные сессии, во время которых группы студенты учатся работать в команде, организовывать себя и других и разрабатывать какие-либо учебные или реальные бизнес-проекты. Во внесессионное время студенты – члены ШПМ несколькими коллективами работают над выполнением реальных проектов. Например, над проектом «Создание в г. Томске предприятия по оказанию населению и организациям услуг видеосвязи». Задачами группы студентов являются подготовка маркетингового обоснования данного проекта, выполняемого по заказу компании, и проектирование стратегии развития данного вида бизнеса в г. Томске. Школа практического менеджмента ИММ ТПУ проводится несколько раз в год, а именно:

- в осеннем семестре – трёхдневная выездная сессия в ноябре;

- на зимних межсеместровых каникулах – пятидневная выездная сессия в феврале;

- на летних каникулах – семидневная выездная сессия в июле.

Как правило, выездные сессии ШПМ проводятся на территории детской базы отдыха Департамента социального обеспечения «Здоровье», расположенной в пос. Калтай Томской области (осенняя и зимняя ШПМ), летняя ШПМ проводится на базе отдыха «Политехник» Томского политехнического университета в с. Киреевск Томской области.

За несколько лет проведения ШПМ (с 2003 г.) мы выявили оптимальное количество группы студентов – участников ШПМ – 30—35 человек. Данное количество участников позволяет каждому получить максимальный результат от участия в ВШПМ, оптимально проявить свои способности. Такую группу достаточно легко организовать и контролировать, вместе с тем 30—35 человек – число, вполне достаточное для создания нескольких рабочих групп с целью проведения деловых игр и тренингов.

Поскольку проведение ШПМ лишь частично финансируется ТПУ, то участие в ней является платным для студентов. Как правило, сумма позволяет обеспечить расходы на канцелярские товары; при организации осенней и зимней ШПМ студенты также частично оплачивают проживание и питание.

Далее приводим этапы организации Школы практического менеджмента.

Составление программы

Составление плановой сметы проведения

Оформление пакета документов на проведение

Подготовка проведения

Проведение переговоров с возможными ведущими программы

Корректировки программы

Организационное собрание участников

Организация выезда участников

Проведение ШПМ

Подведение итогов и анализ результатов

Рассмотри каждый из этапов ШПМ подробней.

Составление программы ШПМ. Программа ШПМ основывается на освоении студентами некоторых полученных теоретических знаний и обретении практических навыков. Программа каждой сессии строится на какой-либо одной идее, например, концепции менеджмента в медиа-бизнесе (ШПМ, лето 2006), формировании корпоративной культуры (ШПМ, зима 2006), навыки лидера (ШПМ, зима 2007), создание предпринимательских проектов (ШПМ, зима, 2008, зима 2009). Программа ШПМ включает в себя определённый набор инструментов, позволяющих студентам формировать необходимые практические навыки. К их числу относятся деловые игры, тренинги, групповая работа. Стоит отметить, что ШПМ сама по себе является деловой игрой для студентов, то есть учебно-имитационной моделью, содержащей в себе все её элементы. Студенты принимают активное участие в организации Школы, составлении программы, проведении деловых игр и тренингов, ведении переговоров с возможными тренерами, лекторами ШПМ, руководителями и менеджерами предприятий. Например, при проведении ШПМ, нацеленной на тренировку навыков лидерства, студенты провели тренинг по навыкам публичного выступления и деловую игру на командообразование и формирование общеколлективных целей, организовали тренинг на открытом воздухе, формирующий навыки управления коллективом, делегирования полномочий, разделения ответственности и доверия команде. Также студенты, проведя переговоры, смогли убедить группу опытных журналистов и профессиональных менеджеров медиа-бизнеса принять участие в ШПМ, провести деловую игру для участников ШПМ. К формированию программы ШПМ также присоединяются студенты старших курсов и уже работающие выпускники – они делятся своим опытом по поиску места работы и в сфере профессиональной ориентации, обращают внимание на требуемые практические навыки историями своих достижений и успехов в виде небольших тренингов-семинаров. Также в программу ШПМ включаются деловые игры, сформированные исходя из конкретных потребностей предприятий или университета. Это делается либо по просьбе работающих выпускников, руководителей или менеджеров предприятий, заинтересованных в «свежем» взгляде на какие-либо задачи компаний, либо по запросу менеджеров университета для решения стратегических или оперативных задач вуза. Так, например, зимой 2005 г. на ШПМ студентами был осуществлен поиск основных идей в аспекте развития инновационного университета по заказу директора Института инновационного развития Томского политехнического университета д. э. н., профессора Б.Л. Аграновича и при его участии в качестве тренера ШПМ.

Таким образом, основу программы ШПМ составляют:

- общая идея – цель проведения ШПМ;

- набор наиболее эффективных инструментов для достижения данной цели – деловые игры, тренинги, семинары;

- тренеры, принимающие участие в программе ШПМ. Тренерами могут быть сами студенты, выпускники университета, профессиональные тренеры, практикующие психологи, работающие специалисты.

2. Составление плановой сметы затрат на проведение ШПМ. Основными статьями затрат ШПМ являются затраты на проживание, питание участников, оплату профессиональным тренерам за проведение деловых игр и тренингов Часть затрат, в том числе на проживание и питание летом, возмещает студенческий профсоюзный комитет университета, за счёт средств университета приобретаются канцелярские товары, оргтехника, оплачивается транспорт, доставляющий студентов к месту проведения ШПМ. Проживание и питание в зимнее время года полностью оплачивается студентами, летом они платят только организационный взнос, позволяющий компенсировать работу тренеров, организаторов ШПМ и некоторые статьи канцелярских товаров.

Оформление пакета документов на проведение ШПМ. Первостепенным документом для проведения ШПМ является приказ ректора университета о проведении ШПМ в определенные сроки и распоряжение деканов факультетов о проведении ШПМ. Далее проводятся следующие мероприятия и оформляются документы:

- выписка из протокола заседания кафедры, сотрудники которой проводят ШПМ, о целях, задачах, сроках проведения ШПМ;

- решение о возмещении средств на проживание и питание участников ШПМ из средств студенческого профсоюзного комитета за подписью главы профкома вуза;

- служебная записка за подписью директора по административно-хозяйственной части начальнику транспортного цеха о предоставлении участникам ШПМ транспорта.

Подготовка проведения ШПМ. После определения целей и составления программы ШПМ необходимо очертить круг возможных тренеров, тематики деловых игр, тренингов, семинаров, составить список возможных работающих специалистов, которые могли бы помочь выполнить цели ШПМ. Также на этом этапе желающие участвовать в ШПМ заносят свои координаты (фамилия, имя, отчество, факультет, курс, контактный телефон) в список участников.

Проведение переговоров с возможными ведущими программы ШПМ. Одним из слагаемых эффективного проведения ШПМ, безусловно, являются ведущие программы: тренеры, психологи, студенты и выпускники вуза, работающие специалисты. От того, насколько профессиональны и компетентны будут ведущие, зависит успех ШПМ, то есть полезность её для студентов. Поскольку средства на проведение ШПМ ограничены, то основной темой переговоров с возможными ведущими является безвозмездность их участия и поиск взаимовыгодных условий сотрудничества. Например, летом 2006 г. в ШПМ принимал участие ведущий специалист инновационного фонда «ФИБР». Он провёл со студентами деловую игру, посвященную разработке стратегий маркетинга четырех инновационных предприятий, в которые данный фонд инвестировал финансовые ресурсы. Таким образом, студенты получили практические навыки разработки стратегии маркетинга для реальных предприятий, а представитель инновационного фонда – ряд практических и полезных идей.

Корректировки программы ШПМ. Программа ШПМ, как правило, требует корректировок в случае, если кто-либо из возможных ведущих отказывается от проведения ШПМ. Отметим, что сроки проведения ШПМ не подлежат корректировке, так как жестко привязаны к студенческим каникулам, праздничным и/или выходным дням и возможностям принимающих баз. Таким образом, корректировки касаются тематики деловых игр и тренингов, их форм, графиков проведения внутри ШПМ, количества участников, ведущих.

Организационное собрание участников ШПМ. Как правило, организационное собрание участников ШПМ проводится за неделю до начала мероприятия. Основными задачами собрания являются:

- ознакомление студентов с правилами безопасности;

- ознакомление с целями и графиком мероприятий ШПМ;

- назначение ответственных за распорядок дня и проведение мероприятий;

- выдача предварительных заданий для работы в ШПМ.

Организация выезда участников ШПМ. Данный раздел работы непосредственно связан с предоставлением транспорта университетом и доставкой участников ШПМ к месту проведения.

Проведение ШПМ.

Подведение итогов и анализ результатов ШПМ.

По окончании ШПМ проводится общее собрание участников, тренеров и менеджеров Школы практического менеджмента, на котором мы получаем обратную связь о достоинствах и недостатках программы Школы, её эффективности, практической значимости. Обсуждаются как программа, идея в целом, так и отдельные проведённые семинары и тренинги. Данное собрание позволяет тщательно проанализировать проведенную сессию ШПМ, учесть пожелания и замечания для планирования более эффективной и полезной программы.

За три года работы Школы практического менеджмента обучение прошли 280 человек, было реализовано 15 проектов. 64 % студентов – членов ШПМ уже окончили вуз и стали специалистами. 73 % тех выпускников, участвовавших в реализации проектов ШПМ, в настоящее время работают по специальности и удовлетворены приобретенными в ШПМ практическими навыками.

[1]Статистические данные по методу можно найти в Quinn, R. E. и Spreitzer, G.M. (1991). The psychometrics of the competing values culture instrument and an analysis of the impact of organizational culture on quality of life. (In Richard W. Woodman and William H. Pasmore, Eds.: Change and Development, 5, 115-142.).