Особенности управления кадровым потенциалом современной организации

Одним из ключевых элементов экономической политики государства и, в частности, предприятий торговли и сферы услуг является кадровая политика. Многие руководители-менеджеры воспринимают кадровую политику как процесс манипуляции кадрами. Такое упрощенное понимание сущности кадровой политики небезопасно для интересов любой организации. В обществе с развитой рыночной экономикой кадровая политика должна формироваться и реализоваться на приоритете идей и принципов деятельностного подхода, т. е. на привлечении в организацию профессионалов. Профессиональный опыт и знания, играющие огромную роль в повышении производительности труда, накапливаются в течение длительного времени (становление современного работника как профессионала требует не менее 5-7 лет). Чтобы их приобрести, в развитие работника необходимо вложить немалые средства, в том числе материальные. Гораздо сложнее подсчитать упущенную выгоду в тех случаях, когда опыт профессионалов не востребуется. На сегодняшний день сложилась ситуация, когда на предприятиях фактически полностью отсутствует кадровая политика. Результаты исследований свидетельствуют, что в кризисной ситуации многие предприятия стремятся «заморозить» человеческий капитал, избежать увольнений, обойтись без внедрения инноваций. Главная особенность работы с кадрами на таких предприятиях – стабильность рабочего места при низкой заработной плате. Разумеется, при таком подходе не может идти речь о высокой производительности и качества труда. Трудовые ресурсы – важнейшая категория теории и практики управления персоналом. Управление трудовыми ресурсами организации включает в себя следующие этапы: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; отбор персонала; профориентация и адаптация персонала; обучение персонала; оценка трудовой деятельности персонала; повышение, перевод и увольнение; подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе.

Планирование трудовых ресурсов как начальный этап включает определение целей организации и ресурсов, необходимых для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна, и редко кто из руководителей упустит эти вопросы в процессе планирования. Потребность в персонале также вполне очевидна. Однако планирование человеческих ресурсов зачастую ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания. Как правило, процесс планирования человеческих ресурсов включает в себя три этапа: оценка трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей в персонале; разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации следует начинать с оценки их наличия (определяется, сколько работников занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели). Следующим этапом планирования трудовых ресурсов является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Естественно, в случае больших организационных изменений освоение нового вида продукции оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу: необходимо оценить внешний рынок труда и определить качество имеющейся на нем рабочей силы. Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу по их удовлетворению. Эта программа должна содержать конкретный график и комплекс мер по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, администрация предприятия должна четко знать, какие виды работ они будут выполнять и какие перед данными работниками будут поставлены задачи. Такие знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех должностей является надежным основанием для принятия будущих решений о найме, отборе и назначении зарплаты работникам, оценке их деятельности и повышении в должности.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и по всем необходимым специальностям, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации и т. д. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству и фирмы, готовящие руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях и центрах подготовки персонала. Большинство организаций предпочитают проводить набор на предприятии. Продвижение по службе своих работников обходится значительно дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает морально-психоло­гический климат в организации, а также усиливает привязанность работников к фирме. Недостатком подхода к решению проблемы набора персонала исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими идеями и взглядами, что может привести ее к застою.

На этапе отбора персонала осуществляется управление трудовыми ресурсами. Руководство организации отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К наиболее широко применяемым методам сбора информации, необходимой для принятия решения при отборе персонала, относятся: испытания, собеседования, оценка. Поведенческие науки предлагают много видов различных испытаний, помогающих предсказать, насколько эффективно сможет тот или иной кандидат выполнять конкретную работу. Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей к выполнению задач, связанных с предполагаемой работой. Другой – оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, открытость, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными при отборе кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми кандидатами в ходе испытаний, и фактическими показателями их работы.

Оценка кандидатов осуществляется, как правило, в специальных оценочных центрах, в которых при помощи методов моделирования оценивают их способность к выполнению задач, связанных с будущей работой. Один из методов оценки, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения: как отвечать на письма; как реагировать на различную информацию; как общаться в письменной форме с подчиненными; как наделять их полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация проведения собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчиво проводить свою линию в системе личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, проведение психологических тестов, тестов по определению уровня интеллекта и официальных интервью. Центры по оценке кандидатов являются эффективным средством прогнозирования рабочих качеств, однако дорогостоящи, поэтому их услугами обычно пользуются только крупные и преуспевающие компании.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работников как можно более производительным, является их профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство организации должно разрабатывать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, способствуя наиболее полному раскрытию их потенциальных возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам и умениям, позволяющим повысить производительность труда. Конечная цель данного обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется, как правило, в трех случаях: при поступлении работника на работу; при назначении его на новую должность; когда в ходе проверки установлено, что у работника не достаточно определенных навыков для эффективного выполнения работы. Внедрение современных технологий в сфере торговли и услуг сдерживается недостаточными инвестициями в новые проекты и отсутствием специалистов, способных обеспечить реализацию инновационных проектов в условиях неопределенности и повышенного риска. На фоне инновационного обновления российской экономики возрастают требования к качеству управленческого персонала. В связи с этим особую актуальность приобретает проблема компетентности управленческих кадров и разработки механизма комплексной подготовки персонала для осуществления инновационной деятельности и реализации инновационных проектов с применением компетентностного подхода.

Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и конкретной организации. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

мотивация, когда персонал понимает цели образовательной программы, а также то, каким образом обучение повысит личную произво­ди­тель­ность и тем самым их собственную удовлетворенность работой;

создание определенной среды (обучение в специальных центрах, а не в помещениях организации);

последовательность этапов процесса обучения;

значимость результатов обучения.

Несмотря на значительный вклад ученых в развитие теории и методологии управления инновационными процессами, современная практика предъявляет к экономической науке новые требования по переосмыслению многих организационных и экономических вопросов, решение которых способствовало бы повышению эффективности инновационной деятельности предприятий связанной с подготовкой высококвалифицированных специалистов при использовании инновационных технологий обучения. В настоящее время разработан механизм комплексной подготовки персонала с применением компетентностного подхода, включающего четыре этапа: создание модели компетенций, оценку компетентности, обучение персонала в соответствии с разработанной моделью компетенций, оценку эффективности обучения. Системообразующим элементом в механизме является модель компетенций, которая позволит решить следующие задачи организации торговли:

согласование со стратегией компании критериев подбора персонала (в компанию привлекаются кадры, потенциал которых максимально соответствует потребностям развития организации);

согласование со стратегией критериев аттестации (оценки) работающих сотрудников (акцентирует сотрудников на развитии приоритетных для организации качеств и повышает обоснованность принимаемых кадровых решений);

построение комплексной системы обучения и развития персонала в компании и мониторинг успешности ее реализации;

определение критериев формирования группы управленческого (кадрового) резерва и приоритетов дальнейшего его развития.

Модель компетенций (МК) определяется как набор компетенций и их индикаторов, характерный для должностей одного уровня иерархии компании, необходимый сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. Компетенция как ключевая категория в механизме комплексной подготовки персонала это способность сотрудника соответствовать требованиям должности для достижения целей организации, применяя знания, умения, навыки и личностные качества. К базовым составляющим механизма комплексной подготовки персонала относятся: создание модели компетенций; оценка компетентности персонала; обучение персонала в соответствии с разработанной моделью компетенций; оценка эффективности обучения.

Специалистами в области «управления изменениями» разработан кластер компетенций включающий:

1. Продвижение идей / управление людьми, инновативность, убедительная коммуникация. Продвижение идей о необходимости активных перемен связано с анализом ситуации в компании (например, изучение рынка и продукции конкурентов; выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также перспектив решения).

2. Создание команды реформаторов-лидеров / лидерство, работа в команде и межличностное понимание. Подбор людей в команду для проведения изменений связан с делегированием полномочий и ответственности с учетом индивидуальных особенностей членов команды и обеспечением слаженной работы (например, реформаторы должны обладать прочным служебным положением, разнообразной квалификацией и опытом, пользоваться уважением в коллективе).

3. Стратегическое мышление, включающее создание концепции, реальное видение будущего компании кардинально отличного от настоящего и стратегия проведения изменений.

4. Построение отношений / убедительная коммуникация, межличностное понимание, связанное со способностью общаться, вовлечением в диалог, информированием о планах изменений, разъяснительной работой среди сотрудников компании, пропагандой нового видения будущего и стратегией перемен.

5. Проведение преобразований / планирование, организация и контроль включающего пропаганду обоснований концепции будущего, четкая и ясная формулировка задач, установка приоритетов, сроков, контроля выполнения; приведение структур организации в соответствие с концепцией изменений; создание системы подготовки и переподготовки, набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции; устранение препятствий.

6. Мотивация достижения как готовность к столкновению с масштабными требованиями к качеству; мотив к предъявлению высоких требований к собственным достижениям.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования современных организаций связаны с поведением организации на потребительском рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек как направление деятельности приемлема при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество. Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих принципах: преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами; измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки; предпочтительное использование внешних источников набора персонала; минимальные возможности карьерного роста для сотрудников; низкая гарантия сохранения занятости; жесткая иерархия и «дистанция власти»; минимизация вложений в персонал.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников. Приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть: подбор квалифицированных работников; разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечение баланса между целями организации и целями работников; создание и внедрение системы вознаграждения; измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки; предоставление гарантий занятости; создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом. Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг).