Управленец в условиях современного рынка

Традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления доказали свою непригодность в условиях современного интенсивного развития экономики в стране в целом. Компании, осознавшие необходимость ухода от строго вертикальной организации управления, находятся в поиске новых форм бизнеса и проводят эксперименты по использованию радикально отличающихся друг от друга организационных структур управления. Компания “Алазани-Эдем”, добившись не только стабильности, но и стойкой тенденции к росту результативности финансово-хозяйственной деятельности, вышла на новый виток в своем развитии. Именно на этом этапе стало возможным модифицировать как саму компанию, так и структуру управления.

Путь, который определила для себя компания, выработав стратегию развития, можно определить как плоскостное направление развития. Понятно, что в условиях горизонтальной организации управления на фирме возросла ответственность работников, их интерес, а так же достоверность и скорость информационных потоков за счет сокращения числа иерархических уровней, т. е. их минимизации между высшим руководством и непосредственными исполнителями. Многие современные теоретики и аналитики в сфере менеджмента видят будущее именно за подобными группами компаний, где учитывается множество факторов, безусловно, положительно влияющих на успешность деятельности организации, начиная от гибкости и адаптивности компаний в условиях постоянно меняющейся внешней среды и заканчивая местом и ролью менеджеров в процессе производства.

Второе стало наиболее решающим фактором в решении проблем, возникших на нашем предприятии в ходе реорганизации и переезда в новый цех бортпитания. Строительство требовало больших затрат и это вынудило компанию не откликаться на финансовые изменения в государстве соответствующими повышениями заработных плат. И в данной ситуации именно на плечи менеджеров легла задача по решению этой управленческой задачи, и именно они должны были, сохраняя корпоративную культуру и избегая конфликтов, способствовать удержанию хороших специалистов в своих подразделениях, а также предотвратить практически неизбежную текучку работников из низшего звена предприятия в связи с удаленностью нового цеха от города. На данном этапе все зависело от управленцев: смогут ли они стимулировать труд подчиненных, не прибегая к материальным поощрениям. Была опасность попасть в ситуацию, когда руководство применяет ряд компенсационных мер за временные трудности, а персонал принимает новые правила игры за постоянные и предполагает постоянство возникших взаимоотношений. Чрезмерное и бесконтрольное стимулирование творческой мысли у среднего управляющего звена и постоянные дискуссии по каждому предложенному варианту могло вызвать желание у работников “протолкнуть” именно свою идею и породить борьбу за власть со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.

Итак, первоочередной управленческой задачей было выйти на некий баланс, когда в процесс изменений в компании происходит вовлечение большего, чем обычно, числа кадров с предложением проявления инициативы, но при этом за руководителем сохраняется право принятия окончательного решения. Некоторая противоречивость в этом вопросе обусловлена несколько различными целями у руководства и коллектива. К моменту начала преобразований компания вышла на высокий уровень стабильности и для всего персонала организации уверенность в завтрашнем дне была несомненной. Стабильная заработная плата, социальная защищенность, налаженный и гуманный ритм работы.

Но чем является стабильность для высшего звена управления? Ее скорее назовут застоем и, как следствие, это может вызвать откат. Сегодня залог успешности бизнеса – это только движение вперед. И тут начинаются перетасовки людей, вводятся новые должности, новые обязанности, меняются приоритетные сферы деятельности, возникает необходимость в новых специалистах, расширяется штат и меняются привычные темпы работы.

Во главу угла для нового руководящего состава выдвигаются требования высокого профессионализма, универсализма и несомненных лидерских качеств. Универсализм в данном случае ни предполагает дилетантство и исключает поверхностность и неуравновешенность. Хотелось бы остановиться на последнем подробнее, так как мы не раз сталкивались с проблемой, когда кандидат на должность менеджера обладал прекрасными профессиональными знаниями, но у него отсутствовали управленческие навыки.

Возникает вопрос: “Является ли универсальный и лидерский тип мышления врожденным свойством личности или ему можно научиться, а, возможно, имеет место и что-то другое?”. Опираясь на публикации и опыт современных школ менеджмента, можно предположить вероятность появления образованного универсала, но с оговоркой о наличии определенных личностных качеств. Способность управленца к обретению и удержанию власти напрямую влияет на функционирование предприятия и побуждение подчиненных к работе. Менеджеры – это люди, которые достигают целей, стоящих перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы управленца. Особо острую потребность в подобных качествах руководителя организация чувствует в период глобальных изменений в структуре предприятия. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

В ракурсе использования человеческих ресурсов немаловажным является продвижение такого аспекта организации управления, как корпоративная культура. Корпоративная культура ‑ одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Времена, когда при поступлении на работу от претендента требовались лишь квалификация и анкетные данные прошли, и сейчас все стало по-другому. С одной стороны потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Создание и разработка корпоративной культуры на предприятии сложный и многодневный процесс, требующий пристального внимания управленцев. Схематизируя и упрощая этапы формирования корпоративной культуры, шаги по ее созданию можно представить следующим образом: определение базовых ценностей, единые стандарты общения, гибкость и готовность к инновациям, умение работать в команде и ориентированность на общий результат, личная инициатива, управленческая поддержка и равенство возможностей.

Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное. Здесь, надо оговориться и заострить внимание на разности понятий “работа в команде” и “групповое мышление”. Групповое мышление как культивирование единодушия может очень пагубно влиять на процесс принятия решений. Оно приводит к несбалансированным и порочным решениям в результате нарушения обмена информацией между членами одной команды. Активный обмен мнениями и открытые дискуссии между работниками группы в сочетании с высоким профессионализмом и беспристрастностью лидера могут искоренить групповое мышление и тем самым избежать отрицательных последствий.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ помогает в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации и насколько позитивным будет его присутствие в организации.

Важность корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и отличающие одну фирму от другой. Думаю, что не будет преувеличенным утверждение, что компании с разработанной корпоративной культурой наиболее успешно справились с последствиями кризиса 1998 года.

Именно осень 1998 года заставила множество компаний задуматься над разработкой долгосрочной стратегии развития компании, важным звеном которой и является корпоративная культура. Кризис, который повлек за собой приостановку инвестиционных программ, увольнение и сокращение штатов, резкое снижение заработных плат, отмену представительских расходов, подтолкнул топ-менеджеров к детальной проработке стратегической программы и созданию целых сценариев действий в кризисных ситуациях. Вынужденный отказ от услуг профессионалов высокого класса в августе того года повлек за собой для многих компаний полный провал.

Только при наличие плана долгосрочного развития фирма способна удержаться под натиском проблем внешнего фактора. Это совсем не означает, что сегодня организациям приходится работать в состоянии ожидания краха, то есть в состоянии постоянного стресса. Но учитывать вероятность наступления сложных ситуаций в экономике приходится на любой стадии становления рыночной экономики в стране. По некоторым прогнозам, компаниям еще предстоит столкнуться с подобной ситуацией, пусть и в меньших масштабах, в 2003 году, когда придет время выплаты семнадцатимиллиардного внешнего долга. Нельзя сбрасывать со счетов и износ оборудования производственных гигантов, обновление которого повлечет за собой сильный отток финансов на восстановление основных фондов.

Реорганизация компании “Алазани-Эдем” явилась одним из шагов, прописанных в стратегическом бизнес-плане. Диверсификация производства даст возможность свободному перетоку капитала в наиболее устойчивые направления в определенной сложной ситуации, сделает компанию менее уязвимой к экономическим передрягам, позволит сохранить трудовой и интеллектуальный ресурсы за счет гибкости и адаптивности структуры управления бизнес-процессами. Создание таких активов, как репутация торговой марки, фирменные сбытовые и сервисные службы, команда опытных менеджеров и высококлассных специалистов требует времени и серьезных инвестиций, поэтому в разработке стратегии на кризисные случаи должны присутствовать планы действий по максимальному сохранению этих активов.

Качественная система управления должна быть создана не для решения послекризисных проблем, а направлена на предотвращение самого кризиса внутри предприятия, что предполагает не только разработку антикризисных мер, а скорее ежедневный труд по оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения наилучших долгосрочных результатов.