Малые высокотехнологичные предприятия России: факторы развития, пути государственной поддержки

Малые высокотехнологичные предприятия [1] (далее - МВП) являются неотъемлемой составляющей инновационного процесса, важнейшим элементом национальной инновационной системы. Их основная функция – отбор нововведений для крупных корпораций. Впрочем, известно немало случаев, когда малое предприятие само превращалось в крупную компанию, особенно если оно имело поддержку венчурного инвестора. Вне всяких сомнений, МВП нуждаются в государственной поддержке, и в том числе и в России она осуществляется. В качестве примера можно привести программы по созданию технопарков, бизнес-инкубаторов, деятельность Фонда содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере. Возникает вопрос: насколько государственная поддержка результативна, приводит ли она к снижению остроты ключевых проблем развития МВП?

В первой части работы будут проанализированы основные проблемы ведения высокотехнологичного бизнеса в России. Во второй части статьи будут предложены основные направления государственной поддержки развития МВП с учётом их реальных нужд.

Проблема спроса

Ключевая проблема ведения бизнеса на высокотехнологичном рынке – спрос. Учитывая низкий уровень инновационной активности в экономике России, ориентацию российских компаний на приобретение основных средств как метод решения проблемы технологического отставания, МВП ориентируются либо на государственные заказы, либо на экспортную деятельность. Однако в первом случае отсутствуют специальные программы госзакупок для малого бизнеса, т.е. попадание малого бизнеса в число победителей тендеров во многом маловероятно, требует значительных “побочных” расходов. При экспорте МВП сталкиваются не только с огромными расходами, скажем, на патентование, но и с закрытостью местных рынков. Подчеркнём: МВП сталкиваются с ситуацией отсутствия массового, устойчивого спроса на свою продукцию. Это не позволяет реализовать эффект масштаба, развивать продукт с точки зрения потребительских нужд, стабилизировать денежный поток.

Часто компания вынуждена не удовлетворять имеющийся спрос, а создавать его, убеждать потребителя в самой необходимости приобретения продукции, что требует значительных расходов и может осложняться рядом проблем. К примеру, продукт, представляющий собой радикальную инновацию, может не подпадать под параметры государственных или внутрикорпоративных стандартов качества. Необходимость изменения стандарта требует значительных лоббистских усилий.

Так, московская компания “Унихимтек”, чтобы сформировать рынок пенографита (уплотнительного и огнезащитного материала), была вынуждена дойти до руководителей РАО ЕЭС, а также самостоятельно получать необходимые разрешения в надзорных органах [2].

Ещё одним барьером на пути новых фирм являются потребительские привычки к использованию уже имеющихся изделий. Большинство высокотехнологичных продуктов являются сложнотехническими, требующими накопления определённых навыков при использовании. Следовательно, для потребителя возникают затраты на переключение. Их преодоление требует от новичков создания приборов с изначально простым интерфейсом, с возможностями модификации, гарантированным послепродажным сервисом, принятия на себя обязательств по компенсации потерь от инновации, а также несения затрат на обучение пользователей; а ещё лучше – изделий, максимально соответствующих в этом отношении изделиям предыдущего поколения. При этом освоение рынка лучше начинать с предприятий, на которых внедрение инновации не потребует серьёзной перестройки технологических процессов. Компании, предлагающие нестандартные решения, часто используют такой приём, как поставка дешёвых пробных партий, дают изделия в бесплатное пользование [3].

Преодоление барьера привычки может осложняться противодействием конкурентов: они могут начать распускать различного рода слухи, стремясь повысить трансакционные издержки для инноваторов, затруднить им выход на рынок. Приведём пример из опыта российских компаний:

Эта небольшая деталь стала поводом для беспокойства крупнейших транснациональных корпораций, выпускающих стекловолокно. В специализированных журналах и даже общественно-политической прессе прошла серия материалов, разъясняющих, что “грязное стекло” ничем не лучше стекла, а произведённые из него волокна якобы канцерогенны. В офисы автокорпораций зачастили “стекольные эмиссары”, которые принялись проводить соответствующую разъяснительную работу среди менеджеров и инженеров [4].

Чтобы успешно противостоять потокам негативной информации, необходимо налаживать контакты с лицами, принимающими решение, и влиятельными лицами: участие в специализированных научных конференциях, переписка с учёными – лидерами в соответствующих областях, публикации в научных журналах [5], - иметь свидетельства об успешном внедрении высокотехнологичных изделий.

Ввиду отмеченных факторов наиболее перспективны в российской экономике те инновации, которые предназначены для широкого круга отраслей. Это позволяет МВП “цепляться” за большее количество конкурентоспособных клиентов, уменьшая коммерческий риск.

Фактор связей

Успешная коммерциализация инновации, в т.ч. преодоление ограничений спроса, требует доверия между субъектами инновационного процесса. Во-первых, доработка высокотехнологичных изделий требует кооперации учёных из различных областей знаний. Так, при разработке медицинских приборов требуется привлечение программистов, инженеров. Во-вторых, инновационный процесс требует привлечения ресурсов различных участников (например, фирма может предоставить своё оборудование). Однако не всегда авторы идеи обладают необходимым стартовым капиталом на её доработку, т.е. на оплату необходимых для этого материалов и услуг. Таким образом, помощь осуществляется в кредит и необходимый фактор её предоставления – уверенность в неоппортунистическом поведении партнёра в будущем, когда появится осязаемый результат. Если инициатором инновации является предприятие-поставщик, то ему необходимо понимать потребности всех вышестоящих компаний, что усложняет инновационный процесс.

Опыт показывает, что весьма результативны контакты предприятий с НИИ, профильными для отраслей-потребителей. Компания таким образом узнаёт об изменении требований к продуктам своих клиентов, о научных достижениях в отрасли; получает возможность при содействии учёных НИИ осуществить создание инноваций. НИИ, со своей стороны, может рекомендовать продукты компании предприятиям профильной отрасли, поскольку известно, что многие предприятия продолжают доверять отраслевым НИИ. Приведём в качестве доказательства следующий пример:

«Мясокомбинаты неохотно применяют нововведения без одобрения нашего института [Всероссийского института мясной промышленности] или Минсельхоза, ведь мы берём на себя часть работы по оценке метода и подготовке условий» [6].

В статье Карачаровского В.В. приводятся результаты исследования, в котором показано, что для развития МВП критически важны такие параметры, как отрегулированность отношений с местной властью, владельцами помещений, а также устойчивость отношений со смежниками [7]. Поэтому успешные МВП предпочитают сотрудничать с более крупными партнёрами, обладающими репутацией, необходимыми компетенциями. Это позволяет проникать на закрытые рынки, требующие высочайшей надёжности продукции и поставок “под ключ”, реализовать отдачу от масштаба. Хорошей формой сотрудничества является создание СП.

Защита интеллектуальной собственности

Безусловно, правами на интеллектуальную собственность необходимо уметь управлять. Основная трудность состоит в затратности данного процесса: если компания планирует коммерциализировать свою разработку в других странах мира, помимо России, необходимо получать патенты и там (хотя бы в странах, представляющих собой наиболее крупные рынки), а это очень дорого. Следует также учесть затраты и на поддержание патентов. При этом характер разработки может предусматривать использование схожих (аналогичных) решений. В этом случае необходимо заранее получить патенты, позволяющие блокировать использование таких решений. Гораздо проще, если достаточно запатентовать “изюминку” технологии, что позволяет в дальнейшем блокировать все альтернативные решения на основе этой “изюминки”.

В рамках МВП, испытывавших нехватку средств, да к тому же повсеместного нарушения патентных прав в России, гораздо плодотворнее (даже единственно возможным) оказывалось использование интеллектуальной собственности в режиме ноу-хау. Фактически все преимущества МВП концентрируются в головах основателей. Данная стратегия применима, если предприятие специализируется на выполнении индивидуальных заказов, если его ключевая компетенция состоит в умении удовлетворить специфические потребности заказчика. В этом случае МВП не страшны китайцы и прочие пираты с их умением копировать: т.н. «обратный инжиниринг» не даст результатов.

Производственная база

Ключевые компетенции МВП – разработка, маркетинг и сервисное обслуживание. В настоящее время производство продукции большинство МВП осуществляют посредством размещения заказов на крупных предприятиях, как правило, относящихся к военно-промышленному комплексу. Это обусловлено тем, что передовые технологии в советское время были прежде всего на предприятиях данного профиля. Сейчас ввиду роста загрузки предприятий ВПК госзаказом их стимулы к сотрудничества с МВП снижаются. Кроме того, производственная база многих машиностроительных предприятий морально устарела, а если заказ МВП технологически и может быть выполнен, то это сопровождается либо большими затратами, либо значительным сроком исполнения [8]. МВП также используют модернизированное под свои нужды оборудование, а также создают основной капитал своими силами, поскольку закупка нового даже во время сильного рубля была для многих из них невозможной:

«Для этого у компании [“Экохиммаш”] есть все необходимые предпосылки” … инженерный потенциал: ещё в начале 90-х “Экохиммаш”, вынужденный начинать с “пустого места”, научился сам для себя изготавливать технологические установки. Сейчас это позволит компании адаптировать стандартное оборудование, под нюансы собственной технологии, преобразуя имеющийся у предприятия научный задел в рыночные преимущества» [9].

Однако более важной проблемой является недостаток смежников: ведь высокотехнологичный продукт требует комплектующих нужного уровня. В настоящее время МВП вынуждено самостоятельно искать партнёров посредством традиционных каналов промышленного маркетинга, прежде всего через выставки, поскольку централизованной базы данных высокотехнологичных предприятий, насколько нам известно, в России нет. Если поставщики являются зарубежными, то логистика осложняется проблемами с таможенным оформлением.

Кадры

Учитывая все вышеперечисленные факторы, ключевым активом любого МВП являются уровень квалификации кадров и сплочённость команды. МВП требуются инженеры, обладающие широким кругозором, способные на нестандартные шаги, имеющие опыт работы в некоторой сфере:

Постепенно уходят из жизни специалисты, а с ними и умения. Чтобы воспитать хорошего оптика, требуется десять лет. В этой профессии многое зависит от персонального опыта и мастерства [10].

Российская система высшего образования в целом не приспособлена к подготовке специалистов, способных решать производственные задачи, поэтому компании должны сами восполнять этот пробел. Успешные МВП, как правило, тесно интегрированы с вузами: ключевые сотрудники читают лекции, возглавляют кафедры, студенты готовят работы на базе предприятий. В некоторых случаях МВП расположены на территории вузов.

Заключение

Фундаментальным препятствием развития нового бизнеса в России является опасность поглощения его действующими фирмами, сотрудничающими с представителями государственных органов. Поэтому стратегию МВП следует выстраивать с учётом данного фактора – стараться избегать внедрения т.н. отменяющих инноваций. Лучше направлять усилия на импортозамещение. Государству целесообразно реализовать следующие мероприятия в области поддержки МВП:

[2] Имамутдинов И. Угольная пена дней // Эксперт. – 2005. - №5. – с. 57-58.

[3] Рубан О. Синдром оборонщиков // Эксперт. – 2005. – №7. – с. 32.

[4] Имамутдинов И., Переходцев Г. Эффект грязного стекла//Эксперт. – 2001. - №37. – с. 64, 67.

[5] Переходцев Г. На острие атомной иглы//Эксперт. – 2001. - №11. – с. 52.

[6]Костина Г. Неувядающая колбаса // Эксперт. – 2008. - №19. – С. 80.

[7]Карачаровский В.В. Структурный капитал и конкурентоспособность наукоёмкого предприятия: проблемы и возможности оценки // ЭКО. – 2007. - №6. – С. 71-81.

[8] Ремённый А.Н. О малом и среднем бизнесе в сфере высоких технологий // ЭКО. – 2005. - №5. – С. 69.

[9] Рубан О. Мельче, ещё мельче // Эксперт. – 2005. - №12. – С. 25.

[10] Фиалковский Д. Миф о русском хайтеке // Эксперт Северо-Запад. – 2008. - №29 // www.expert.ru