Portfolio approach in company’s innovative development management

Инновационная невосприимчивость и неготовность российских компаний быстро реагировать на изменения является предметом обоснованной критики и аргументируется рядом объективных критериев. Так, например, использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что более 60% предприятий не обладают возможностью развития и нуждаются в санации, а оставшиеся 40% сильно различаются по своему уровню развития.

Портфельная теория в практике

В комплексе проблем инновационной невосприимчивости и неактивности российских компаний нами выделены проблемы, связанные с освоением проектного управления. Именно с проектным управлением ассоциируются инновационные успехи многих зарубежных и некоторых российских компаний [1]. При этом центр нашего внимания сосредоточен на наиболее проблемном, на наш взгляд, аспекте проектного управления — портфельном подходе, в котором аккумулируются результаты многих управленческих решений и который может давать четкое представление об уровне инновационной активности и динамике компании.

Видение значительного организационно–управленческого потенциала в портфельном подходе привело к широкому его распространению в различных сферах деятельности компаний. Параллельно с появлением в 50–е годы и по настоящее время можно наблюдать различные эффективные примеры применения портфельной теории [2] в практике.

В качестве стартового определения портфеля нами принято, что портфель – это набор активов (пассивов), титулов собственности или иных благ, который представляет собой композитный (составной) актив (пассив), имеющий параметры риска и доходности, изменяющиеся под воздействием комбинации двух факторов: изменения состава портфеля; изменения риска и доходности (стоимости) составляющих портфель (компонентов) [3].

Среди проблем применения портфельного подхода в управлении инновационным развитием компании, в качестве приоритетных, можно назвать следующие проблемы методологического и методического плана:

• согласованность инновационной стратегии компании и портфеля проектов (достижение «стратегического единства» [4] на уровне бизнес-модели компании);

• принципы, критерии и процедуры отбора проектов и формирования портфеля инновационных проектов (достижение требуемой управляемости процессами формирования портфеля проектов);

• критерии оценки инновационных проектов с точки зрения ключевых требований портфельного подхода в рамках стратегии инновационного развития компании (достижение «стратегического единства» на уровне отдельного инновационного проекта);

• конкретизация понятий «инновационный проект», «инновационный портфель» как компонентов инновационного развития компании (достижение необходимого и достаточного уровня регламентации портфельного подхода).

Проблема конкретизации понятия «инновационный портфель» проявляется в связи с тем, что само применение портфельного подхода требует четкого определения структуры портфеля, критериев риска и доходности входящих в него компонентов. При этом использование общеизвестных классификаций инноваций в данной ситуации явно недостаточно. Наиболее распространенной является следующая классификация: продуктовые, технологические и организационно-управленческие инновации [5].

При этом роль организационных инноваций как задающих, инициирующих процесс инновационного развития постоянно актуализируется. В итоге формируется позиция, суть которой в том, что инновационный процесс запускается организационной инновацией, то есть в основе инновационного процесса лежит организационная инновация. Так, например, в наши дни массовым товаром стали не только продукты и услуги, но и целые управленческие приемы, а также то, что новой цели не достичь без крупных перемен в системе управления [6].

С другой стороны, быстро развивающийся технологический подход рассматривает деятельность с позиции согласованного единства технологии, техники и оборудования, организованного труда и механизма управления [7]. Неэффективность раздельного рассмотрения продуктовых инноваций, технологии, техники или систем управления была отмечена давно. В том числе, данный аспект актуализирован и в современных исследованиях Р. Ламберта: «Важность отдельных инновационных мер (например, внедрение нового продукта, модернизированная маркетинговая концепция и т.п.) общепризнанна. Однако изучению комплексных практик, формирующих тот или иной стиль инновационной деятельности, до сих пор уделялось сравнительно мало внимания, что проявлялось в системных проблемах деятельности компаний» [8]. Эти проблемы не решались изменениями только какой-либо одной компоненты и сопровождались значительными потерями или упущенными выгодами.

Бизнес по полному циклу

Использование концепции комплексной технологии позволяет сформулировать проблемы и разработать подходы к согласованию собственно технологии, техники и оборудования, организованного труда и механизма управления. Степень рассогласованности определяется масштабами потерь или упущенными возможностями. При этом в рамках концепции комплексной технологии последовательность согласования такова, что сама технология, способ превращения продуктов из менее в более завершенное состояние, имеет преимущество, приоритет по отношению к другим компонентам. Далее по приоритету следует техника, затем труд и управление [9]. Таким образом, технологический аспект выдвигается в качестве приоритета, подчиняющего организационно-управленческую инновацию.

Для разрешения проблемы определения приоритетности инноваций авторы предлагают использовать модель полного цикла бизнеса, в рамках которой определить номенклатуру бизнес-процессов верхнего уровня в организации и рассмотреть приоритетность в рамках отдельных бизнес-процессов.

Назначение (данной модели) схемы — контроль полноты модели бизнес–процессов.

Модель полного цикла бизнеса выделяет в соответствии с хронологическим аспектом следующие функции [10]:

маркетинг — прогнозирование будущего (создание поля альтернатив будущего); стратегическое планирование (создание поля альтернатив путей перевода настоящего в будущее); планирование — создание образа будущего (выбор альтернативы будущего); привлечение финансов — виртуальный запуск будущего (связывание настоящего с будущим); закупка ресурсов (мобилизация настоящего); хранение (перенос настоящего в будущее); производство — создание будущего из настоящего; сбыт — реализация спланированного будущего.

Таким образом, рассматриваемая концептуальная схема задает начальную номенклатуру бизнес-процессов, которая подлежит дальнейшей конкретизации. Вместе с тем данная модель создает необходимые объективные условия для оценки приоритетности тех или других видов инноваций в рамках полного цикла бизнеса.

Оставаясь на позиции подхода «система технологий», можем сделать вывод, что потенциал инновационности решения в рамках процессов целеполагания и стратегического позиционирования будет зависть от используемых технологий принятия стратегических решений. Структура организации и способы сотрудничества ее групп часто формируются таким образом, чтобы облегчить конструирование основного продукта компании, поэтому в конечном счете причина и следствие могут поменяться местами: структура организации и привычные формы совместной работы всех ее групп будут определять, как проектировать новые продукты [7].

Типология доминирования технологий

Учитывая, с одной стороны, что продуктовые и процессные инновации имеют нетехнологические составляющие, с другой стороны, организационные и маркетинговые инновации поддерживаются технологиями их создания, нами выбрана позиция, отраженная в работе Р. Ламберта и М. Френца: «Попытка сведения нетехнологических инноваций к организационным и маркетинговым на практике служит удобным упрощением, … но это дает неточную либо в лучшем случае, неполную картину» [8].

Нами выбран подход, в основе которого лежит принцип доминирования технологий. Бизнес-процессы верхнего уровня мы объединяем по однородности технологической составляющей и выделяем четыре доминирующих технологии:

1) организационно-управленческие;

2) логистические;

3) производственные;

4) технологии продвижения.

Предлагаемая типология позволяет целенаправленно формировать портфель проектов по принципу доминирующей технологии и применима к инновационным проектам. На рис. 1 представлена концептуальная модель полного цикла бизнеса и доминирующие технологии.

Рис. 1. Концептуальная модель полного цикла бизнесаи доминирующие технологии

Другими важнейшими критериями для проектов, включаемых в портфель, будут выступать традиционные портфельные критерии, по которым можно выстраивать стратегию оптимизации портфеля в системе стратегического управления. Оптимальный портфель должен обеспечивать максимальную доходность инвестиций при заданном уровне риска.

Вывод

В ходе анализа применения портфельного подхода для целей управления инновационным развитием компании предложена концептуальная модель портфеля инновационных проектов, построенная на основе достижения стратегического единства, которое обеспечивается путем отбора инновационных проектов по критериям доминирования технологий, риска и доходности, скорости достижения результата.