От управления персоналом и управления человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом при помощи инноваций

В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях пред­приятия, где люди выступают в качестве объекта управления, часто выделяют следующие основные концепции [4]:

Основные отличия концепции управления человеческими ресурсами и концепции управления персоналом [4].

Рассматривая современное состояние управления персоналом за рубежом, следует отметить, что система работы с персоналом в каждой стране обладает своеобразием, обусловленным ее национальным колори­том, особенностями исторического развития, спецификой культуры. В управлении персоналом за рубежом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических, организационных и психологи­ческих теорий.

Первый подход связан с формированием теории человеческого ка­питала и основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход являет­ся вариацией философии «создать или купить»: одни компании предпочи­тают купить готовый талант на стороне, а не вкладывать средства в его подготовку развитие, другие наоборот.

В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организа­ции выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. При этом нужно учитывать, что привлечение рабочей силы с внешнего рынка связано с оп­ределенными ограничениями. Так, необходимы затраты на отбор кадров, существуют препятствия в результате деятельности профсоюзных ассо­циаций, конъюнктура рынка может быть неблагоприятной для данной ор­ганизации. В этих условиях использование внешнего рынка труда увели­чивает издержки, связанные с наймом работников. В результате этого ор­ганизации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе созда­ваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифициро­ванных и опытных работников при высоких требованиях к каждому работнику.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в деятельность организации на­столько велика, что ее можно назвать идентификацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются трудовыми договорами, в которых определяется заработная плата и другие экономи­ческие параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. При этом включаются психологические факто­ры, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индиви­дуальные и групповые отношения и т.д. Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работ­ника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату, ее «психологический контракт» с работником будет характеризоваться нали­чием большого количества «синих воротничков». Если философия заклю­чается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, то фирма бу­дет больше инвестировать в развитие работников и вкладывать средства в обучение [5].

В экономической литературе существует множество различных определений поня­тия "человеческий капитал". Одним из наиболее полных определений является сле­дую­щее: "Человеческий капитал – это сформированные в результате инвестиций и накоп­лен­ные человеком определенный запас здоровья, знания, навыки, способности, мотива­ции, которые ведут к росту квалификации работника, целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности и качества его труда и тем самым ведут к росту заработков данного человека" [4, стр. 39].

С недавних пор российские работодатели стали применять данные концепции в своей практике, используя инновации в управлении персоналом.

За рубежом в управлении персоналом активно применяются методики [1,2,3]:

Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:

Система BSС призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:

Суть метода управления при помощи показателей KPI (от англ. Key Performance Indicator - система ключевых показателей эффективности) заключается в построении «дерева целей», тесно увязанных с бизнес-целями предприятия (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Отдельно можно выделить кадровый учет. Это множество процессов на стыке управления персоналом и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам [13].

Наиболее часто встречающихся показателей KPI:

В стандарте ISO 9000:2000 [22] TQM определяется как менеджмент качества, полностью охватывающий организацию. Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенностей ее применения в разных странах, можно выделить фундаментальные сущностные ее характеристики: ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике; взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком; непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества; комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции; смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, стиль руководства); участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество – дело каждого); непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия; концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий; отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах; оптимизация соотношения в триаде «качество – затраты – время»; обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов; непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио") [38].

Суть систему грейдов состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций, на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа — знания и опыт сотрудника, необходимые для работы. Вторая группа — навыки, необходимые для решения проблем. Третья группа — уровень ответственности.

Позиция «получает» от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный вес той или иной должности. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета [14,15,16,17,18].

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инноваци­онного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативны­ми функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

Инновационные подходы в управлении персоналом, применяемые в России:

Трудовая адаптация — это многоступенчатый процесс приспособления работником к содержанию и условиям трудовой деятельности (к рабочему месту, к орудиям и средствам труда, объекту и предмету труда, временным параметрам труда, характеру взаимодействия между работниками в процессе труда). Адаптация всегда является двусторонним процессом.

Цели адаптации:

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. В таких условиях мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.

Когда речь идет о мотивации, выделяется две группы факторов:

Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» - «управление посредством установки целей», «управление через постановку задач».

На этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации применяется систе­ма тестов, конкурсный отбор, выполнение творческого задания и т.д. Для этого руководителю необходимо применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профес­сиональных умений и навыков в обучении и переориентации пер­сонала.

Основная причина однобокости подхода, заключающегося в оценке способностей человека на основе его психологических характеристик, выявленных посредством тестирования, состоит в том, что не существует и не может существовать однозначных подтверждений того, что конкретная комбинация психологических качеств личности определенным образом отражается на поведении и деятельности человека [25]. Оценка индивидуума посредством тестирования — задача, требующая наличия у исследователя немалого профессионального опыта.

Карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результа­те перемещения между различными организациями. Карьера требует ак­тивного управления, иначе велики шансы, что она не будет особенно успешной как для работодателя, так и для работника.

«Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профес­сиональным ростом» [7, стр. 283].

Карьеру (траекторию своего движения) человек строит сам, сообра­зуясь с особенностями внутри и вне организации и глав­ное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов и повышением доли квалифицированных работников. В инновационных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях и фирмах.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

Во многом эффективность работы инновационных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала проводится с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, т.к. то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы предприятия.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Кадровый резерв предприятия должен представлять собой группу работников перспективного возраста (30-40 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Сотрудники из кадрового резерва могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

Под «аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах» [7, стр.290].

В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости – рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.

Управление знаниями (англ. knowledge management) - это методоло­гия, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защи­щенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны, управления и экономики нематериальных активов компании. Рассматривает стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем сотрудникам предприятия, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия.

Управление знаниями - это «...процесс накопления и приложения знаний как результат деятельности всего человеческого рода в течение длительных периодов времени должен следовать статистическому закону экспоненциального роста и не может быть приостановлен» [24, стр. 116].

Идея управления знаниями получила развитие в крупных корпорациях, где проблемы обработки инфор­мации приобрели особую остроту, став критическими. Основное узкое место - это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, в конеч­ном счете, устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание [27].

С термином «управление знаниями» тесно связано еще одно понятие - «самообучающаяся организация» (англ. Learning organization). М.К. Румизен в своей книге «Управление знаниями» [26, стр. 29] дал следую­щее определение самообучающейся организации: «Организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять, формы своего поведения, отражающие новые знания, или проек­ты». Подобная компания развивается путем обмена передовым опытом и избегает повторения типовых ошибок.

Самообучающаяся организация появляется там, где человек и его талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гиб­кость становится ключевым аспектом. Тогда управление изменениями ста­новится важнейшей целью управления и менеджмента. Это «место, в котором люди постоянно рас­ширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе» [28, стр. 24].

В последние годы стало общим мнением, что эффективность разви­тия экономики современных государств в огромной степени зависит от то­го, сколько средств инвестируется в человеческие ресурсы. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Можно с высо­кой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показа­телей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно свя­зан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики. Руководители преуспевающих компаний стали понимать, что выгодно вложить деньги в человека, увеличивая, таким образом, конкурентоспособ­ность своей фирмы на рынке и создавая человеческий капитал.

Человеческий капитал — наиболее ценный ресурс современного общества, более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Из трактовки человека как основного капитала непосредственно вытекала необходимость разработки количественной оценки человеческого капитала.

Правильная оценка человеческого капитала дает объективную оценку всего капитала компании, а также благосостояния всего общества в целом.

Современная кадровая политика фирм обеспечивает наиболее эффективное использование человеческого капитала компании, делает заинтересованными своих сотрудников в данном виде деятельности. Анализ эффективности инвестиций в человека показывает, насколько значимым становится для фирм затрачивать огромные средства на здоровье и образование работников, поскольку в будущем обеспечивается больший доход всей компании.