Повышение эффективности деятельности дочерних предприятий на основе внедрения стратегии производственных затрат

В условиях глобализации экономические субъекты стремятся повысить эффективность своей деятельности и увеличить значение рыночной стоимости компании. С этой целью в мировой практике используются различные управленческие технологии, например, концепция бережливого производства (Lean Production), стратегия кайдзен, система канбан, технология «производство точно в срок» (Just in Time Management), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), концепция «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management) и другие [3, 6]. Современные технологии управления производством позволяют предприятию не только обеспечить экономию ресурсов, но и выявить источники появления скрытых потерь этих ресурсов. В инновационной деятельности предприятия, основанной на использовании высокоавтоматизированных систем и постоянном возрастании доли интеллектуальных ресурсов, такие «невидимые» потери становятся основным негативным фактором. По этой причине снижается эффективность функционирования предприятия, и, как следствие, затем замедляется динамика роста его рыночной стоимости. В ряде случаев именно скрытые потери приводят к ситуации, когда результативность реализации конкурентной стратегии снижается до критического уровня и вызывает необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Однако применение концепции бережливого производства даёт возможность наилучшим образом обеспечить выявление источников и мест возникновения скрытых потерь, а также их идентификацию и устранение.

Разработка и внедрение в практику деятельности концепции бережливого производства приводит к появлению у предприятия текущих и инвестиционных расходов. Поэтому эффективность использования концепции бережливого производства как нового элемента неидентифицируемых нематериальных активов, обеспечивается за счёт снижения материальных и других затрат, входящих в структуру себестоимости производимой предприятием продукции, а также минимизации величины оборотного капитала до значения, при котором предприятие сохраняет требуемый уровень финансовой устойчивости [2].

При формировании конкурентной стратегии с учётом внедрения концепции бережливого производства целесообразно ориентироваться на разнообразные подходы к исследованию системы управления предприятием. В современном менеджменте наиболее часто применяются процессный и системный подходы к управлению. При реализации конкурентной стратегии предприятия они, как правило, используются совместно, обеспечивая достижение наивысшей результативности и эффективности функционирования предприятия. Процессный и системный подходы тесно взаимосвязаны, причём каждый из них базируется на достижении главной цели деятельности предприятия – максимизации его рыночной стоимости [5, 7].

Таким образом, создавая функциональную подсистему управления инновационной деятельностью посредством концепции бережливого производства, процессный подход позволит выявить бизнес-процессы, протекающие в рамках исполнения соответствующей функциональной стратегии. Также он обеспечит проведение оценки затрат и результатов, возникающих при реализации того или иного бизнес-процесса. Системный подход к управлению даст возможность установить взаимосвязи проектируемой функциональной стратегии с другими функциональными стратегиями и подсистемами, в первую очередь, производственной, инновационной и финансовой (рис. 1).

Рис. 1. Структура формирования стратегии снижения издержек на дочернем предприятии посредством концепции бережливого производства

Рассмотренный в докладе подход к формированию стратегии производственных затрат и снижения издержек был реализован на дочерних предприятиях холдинговой компании Hartmann – Rico, a.s. (г. Брно, Чешская Республика), входящей в состав немецкого транснационального концерна Paul Hartmann AG. Являясь крупнейшим производителем и дистрибьютором медицинской и гигиенической продукции в Чешской Республике, компания постоянно совершенствует инструменты концепции бережливого производства. Поэтому с целью повышения эффективности производства менеджмент холдинга Hartmann – Rico, a.s. сформировал изменения конкурентной стратегии на основе структуры, представленной на рис. 1.

Внутри немецкого концерна Paul Hartmann AG существует жёсткая конкуренция за выделение ресурсов и получение инвестиционных проектов. В связи с этим на международном уровне идёт перераспределение ресурсов между штаб-квартирой концерна и головными компаниями в различных государствах, а на национальном уровне между материнской (головной) компанией и дочерними предприятиями. Такой подход в рамках деятельности всего концерна вынуждает и стимулирует менеджмент передавать ресурсы дочерним предприятиям с текущими низкими денежными потоками, но более высокими инвестиционными возможностями и существенной ожидаемой результативностью. Следовательно, в подобной ситуации материнская компания в иерархии ограничит нерациональное инвестирование и создаст условия эффективного функционирования предприятий. Поэтому право на инвестиционный проект получит представительство, предложившее реализацию проекта с наилучшими параметрами. Если компания Hartmann – Rico, a.s. как национальная головная компания, дислоцирующаяся в Чешской Республике, не сможет создать условия наиболее результативной и эффективной реализации инвестиционного проекта по сравнению с другими корпоративными конкурентами, то штаб-квартира примет инвестиционное решение в пользу иного национального представительства концерна. По этой причине чешский офис должен искать пути увеличения конкурентных преимуществ в условиях влияния глобального рынка.

Таким образом, на уровне холдинговой структуры и отдельных дочерних предприятий возникает задача повышения конкурентоспособности и эффективности его функционирования. Инновационные технологии управления бизнес-процессами позволят менеджменту, рассматривая деятельность предприятия как единый процесс, изменять составные элементы этого процесса. Такой подход к управлению даёт возможность обеспечить долгосрочный успех путём удовлетворения требований потребителя и получения выгоды для сотрудников, акционеров и общества.

Из теории и практики управления бизнесом известно, что компания может упрочить свою рыночную позицию, во-первых, за счёт увеличения продаж, а во-вторых, путём сокращения производственных затрат и снижения издержек. Как правило, достижение высоких показателей рыночной капитализации компании эффективнее осуществляется посредством мероприятий, нацеленных на сокращение производственных затрат и снижение издержек, а не только за счёт увеличения объёмов продаж [6-8].

Рассмотренный в докладе метод разработки стратегии холдинга, максимизируя рыночную стоимость компании, должен сформировать конкурентные преимущества от совместной деятельности всех дочерних организаций. Конкурентные стратегии дочерних предприятий в свою очередь также должны содержать совокупность мероприятий, в результате которых они смогут добиться преимуществ. В дальнейшем эти преимущества позволят всему холдингу создавать экономическую добавленную стоимость. Вследствие этого фактически конкурентные стратегии дочерних предприятий и функциональные стратегии холдинга являются элементами стратегической системы управления целой структурой. Эти элементы определяют задачи по достижению конкурентных преимуществ холдинговой компании. В жёсткой конкурентной борьбе формирование функциональных стратегий необходимо проводить с учётом создания условий для эффективной реализации общей конкурентной стратегии. Такая реализация обеспечивается сбалансированностью потоков ресурсных воздействий на протекание бизнес-процессов при реализации всех функциональных стратегий как холдинга, так и дочерних предприятий в отдельности.

Продемонстрированный подход к формированию стратегии снижения производственных затрат и издержек на дочернем предприятии посредством концепции бережливого производства служит инструментом устранения потерь при производстве продукта и служит основой для достижения предприятием новых конкурентных преимуществ (рис. 1). Главная идея метода заключается в выделении ряда базовых элементов из выбранных функциональных стратегий на основе результатов анализа и исследования системы управления с помощью процессного и системного подхода. Используя эти базовые элементы, создаётся стратегия, которая фокусирует деятельность определённой группы персонала на достижении конкретных целей в рамках исполнения сформированной стратегии, снижающей затраты и издержки. Важной задачей является выбор и создание механизма реализации фокусной стратегии. В рассматриваемой структуре концепция бережливого производства представляет ядро механизма реализации стратегии производственных затрат.

В практической деятельности при формировании изменений конкурентной стратегии производят диагностику всех функциональных стратегий дочерних предприятий, анализируют эффективность использования материальных, финансовых, интеллектуальных и других видов ресурсов. Это даёт возможность определить ёмкость рынка, оценить сильные и слабые стороны, а также потенциальные угрозы и будущие преимущества предприятия в конкурентной борьбе. Для устранения негативного влияния возникших расходов и скрытых потерь сильные стороны ранжируются как возможные управляющие воздействия в системе управления бизнесом. Для эффективной реализации конкурентной стратегии холдинга слабые стороны ранжируются с позиции оказания оптимального ресурсного воздействие на них.

При анализе определяется необходимость выполнения той или иной операции в данном производственном процессе и решается один из центральных вопросов концепции бережливого производства: «Создается ли ценность продукту для потребителя на этой операции?» [3]. Анализируются способы, которыми можно сократить потери времени и ресурсов на технологических операциях. В качестве таких способов рассматриваются: ликвидация, комбинирование операций и упрощение операций; модернизация или переоборудование технологического процесса. Вследствие этого менеджментом или проектными группами дочернего предприятия формулируются различные рекомендации, например, по внедрению оборудования с гибкой переналадкой и т.д.

Как правило, внедрение организационных инноваций позволяет разработать предложения по совершенствованию концепции бережливого производства с учётом уникальности дочернего предприятия. В практической реализации одним из направлений стратегии снижения производственных затрат на предприятиях Hartmann – Rico, a.s. было создание проектной группы с целью получения максимального эффекта от процесса реорганизации управления производственными линиями и складским хозяйством, где осуществляется хранение материалов и готовой продукции. Для этого деятельность складских помещений организовалась по принципу работы «Точно в срок» с целью ликвидации избыточных запасов на дочернем предприятии. Стратегия «Точно в срок» предполагает поддержание запасов на уровне, необходимом для текущего производства, чтобы необходимый объём товарно-материальных запасов (ТМЗ) соответствовал дневному/недельному/месячному объёму производства в соответствии с календарным планом.

Проектная группа формировалась из представителей различных функциональных подразделений, например, «бережливый» менеджер из отдела логистики, менеджеры из технического отдела, руководители цехов предприятия и другие необходимые специалисты. После разработки и проведения мероприятий по реорганизации управления данной группой анализировались результаты, полученные посредством применения картографии. В арсенале концепции бережливого производства картография является инструментом ситуационного анализа (в нашем случае – на складских помещениях).

Проведение измерений и картографии позволило создать наглядную схему движения потока материалов, готовой продукции и определить наличие избыточного количества материалов в производстве, а также в складском хозяйстве. С помощью масштабной модели складских помещений и на основе результатов моделирования были предложены альтернативные варианты реорганизации управления складским хозяйством. Для устранения избыточных запасов было предложено определить нормы дневного, недельного и месячного использования ресурсов. Это позволило ликвидировать потери, связанные с хранением излишних материалов. Результаты исследований были использованы для оптимизации размещения ТМЗ.

Таким образом, реализация проектов по реорганизации производственных линий и складских помещений на дочерних предприятиях Hartmann – Rico, a.s. посредством концепции бережливого производства и стратегии «Точно в срок» позволила сократить как издержки, относящиеся к производственной деятельности, так и высвободить финансовые ресурсы, связанные с хранением излишних ТМЗ.

Предложенный и рассмотренный подход к формированию организационно-управленческих мероприятий, разработанных на основании изменений конкурентной стратегии, позволил повысить конкурентоспособность холдинга. Это было достигнуто за счёт оптимизации и синхронизации производственных процессов, снижения расходов на управление во всех элементах холдинговой структуры, снижения внутрипроизводственных затрат на перемещение материальных и нематериальных ресурсов, а также сокращения административных расходов.