Факторы инновационного поведения персонала японских предприятий
Ключевые слова:
инновационное поведение, поведение персонала, Япония, инновационная культура, японское чудоПриглашаем к сотрудничеству авторов научных статей
Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.
creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241
Инновационное поведение японских работников крупных компаний во времена так называемого «японского чуда» способствовало не только проникновению японских товаров на рынки других государств, но и достижению на этих рынках лидирующих позиций. Инновационное поведение и инновационная культура японских компаний являются тесно связанными, взаимообусловливающими явлениями: инновационная культура реально способствовала проявлению инновационного поведения и поощряла его, более того, неинновационное поведение на всех уровнях рассматривалось как неудовлетворительное. Так, нормальным и одобряемым поведением менеджера и его команды при получении хорошо проработанного с точки зрения всех видов затрат задания являлось искусственное создание себе и своей группе проблем путем добровольного ужесточения нормативов. К примеру, получив задание, выполнение которого должно быть осуществлено группой в 10 человек за 10 дней, менеджер и группа должны сами себе поставить задачу выполнить задание за 8 дней, работая в восьмером, и приложить все усилия, чтобы решить ее. Это поведение называется «искусственное понижение уровня воды в водоеме» (понизьте уровень воды в пруду, и вы увидите всю неприглядность придонных отложений мусора, и это было скрытой проблемой, которую следует решать). Такая постановка проблемы требовала приведения в действие группового и индивидуального креативного потенциала, работы в кружке качества, интенсивного поиска путей выполнения новой задачи, напряжения сил. Предположим, что в полной мере решить такую трудную проблему не удалось, и команда выполнила первоначальную задачу за 9 дней, использовав труд 9 человек. Но это уже шаг вперед, это уже прогресс, экономия ресурсов, и это уже демонстрация правильного трудового поведения. Менеджер и команда заслуживают поощрения. Необходимость перерасчета заданий по всей производственной цепочке, которая вызвана «ударной» работой данной группы, воспринимается всеми участниками планового и организационного процесса как нормальное задание и быстро осуществляется с помощью вычислительной техники. В условиях бюрократической организационной культуры, при нацеленности руководителей, плановиков, нормировщиков и технологов на стабильность, а не на инновации, необходимость проведения перерасчетов воспринималась бы не как норма, а как досадная дополнительная работа. Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый «японский феномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Основные элементы этой организационной технологии, особенно показательные применительно к цехам и производственным участкам, где происходит непосредственное изготовление продукции, таковы: · постоянное обучение персонала основного звена производства навыкам работы на все новых видах технологического оборудования, станках, рабочих местах с постепенным превращением рабочего в профессионала широкого профиля, способного исполнять весь комплекс работ на участке. Это резко снижает негативное влияние на производительность монотонности труда, повышает кругозор работника и его инновационный потенциал, позволяет ему быть эффективным участником кружков качества, рационализатором, с успехом работать на любом рабочем месте.. · преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления; · система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»); · система всеобщего контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»); · система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и ее работников; · бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь; · ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление; · синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом; · система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача. Проведем сравнение элементов управления основным (производственным) звеном развитых современных систем «вертикальной коммуникации» (американская бюрократическая система управления организацией) и «горизонтальной коммуникации» (японская инновационная организация) в табл.2 [1]. Таблица 2. Сравнение систем управления основным звеном на принципах вертикальной и горизонтальной коммуникации (бюрократической и инновационной организации)
наименование фактора | вертикальные коммуникации | горизонтальные коммуникации |
внешняя среда | стабильный, устойчивый спрос | динамичный, «потребительский» спрос |
оперативное планирование и регулирование | жесткое централизованное | гибкое, децентрализованное, на основе «канбан» |
самоощущение работников | работник видит себя как часть подразделения, подчиняющегося указаниям сверху, не воспринимает цели организации и ее место в окружающей среде | работник ощущает себя как часть организации, осознает место организации и ее значение на рынке и в обществе, осознает свою значимость для организации, свою роль в процветании организации и свою причастность к ее достижениям |
информационные потоки | через централизованные службы управления | по горизонтали, информационные потоки идут навстречу материальным |
реакция на глобальные шоки | через централизованные службы управления | по системе «канбан», за счет маневра рабочей силой |
реакция на локальные шоки | за счет цеховых запасов | за счет внутренних ресурсов цеха и «канбан» |
квалификация работников | узкая специализация, монофункциональность | широкая специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки |
обучение работников | в основном, быстрое, на рабочем месте | Постоянное овладение новыми компетенциями, все формы обучения, в т.ч. общее образование и ротация |
произвол администрации | ограничен за счет четкой регламентации труда | не сказывается за счет отношений патернализма, причастности, управления по целям и др. |
факторы, определяю- щие отношение к труду | высокий (но узкий) профессионализм, чувство незаменимости, некоторые факторы обогащения труда, целевое управление, причастность, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование | ясность целей, творчество, причастность, факторы обогащения труда, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера, патернализм организации |
факторы эффективности | минимизация запасов при стабильности и жестком плане, максимизация использования оборудования, экономия за счет глубокого разделения труда (статическая эффективность) | гибкость производства, максимизация использования рабочей силы, экономия за счет отсутствия вспомогательных рабочих, на хранении запасов, на администрации, а также факторы системы «канбан» |
факторы неэффективности | негибкость, «антишоковые запасы», потери на коммуникациях и переговорах | высокие издержки при создании и поддержании системы |
значение службы управления персоналом | невелико, службы УП довольно слабы, функции, в основном, учетные | велико, службы УП сильны, их руководители-вторые лица корпорации, функции анализа, развития персонала |
оборудование | ГАП, станки с ЧПУ, конвейерные линии, рабочие ячейки | универсальное оборудование малых серий на основе многофункциональных станков для поточных линий и агрегатных станков |
режим труда и отдыха | двух- трех сменный | двухсменный с большими межсменными перерывами (1-я смена- 8-17ч.,2-я- 21- 6ч.) |
подходы к организации труда | индивидуальная и бригадная | бригадная организация труда, практически работа в высоко эффективных командах |
У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за ценность собственной персоны для фирмы и группы, а желание поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а факторы удовлетворенности трудом начнут работать не скоро. Как представляется, в советское время в России было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным.
[1] Аоки М. Фирма в японской экономике.-СПб.: Лениздат,1995.
Издание научных монографий от 15 т.р.!
Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.
creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241
Faktory innovatsionnogo povedeniya personala yaponskikh predpriyatiy. , 172-176. (in Russian)