Проблемы управления интеллектуальными ресурсами в инновационной организации

В современном мире основными факторами роста мировой экономики стали глобализация и инновации. Глобализация влияет на количественные параметры роста, инновации на качество и саму природу развития.

Поскольку рынок стал глобальным, в последние десятилетия конкурентоспособность возникает тогда, когда данная страна и ее компании в чем-то технически опережают другие. С другой стороны, технически опережать других можно только на достаточно коротком промежутке времени, пока ты первый выходишь на глобальный рынок с инновационным товаром или услугой, которая формирует новый спрос. Понятно, что скоро твой товар или услуга воспроизведут другие, но к этому времени ты уже снова впереди, предлагая что-то новое. По существу это можно назвать инновационной гонкой. В этом случае способность оперативно завоевать существенную часть глобального рынка с новым товаром или услугой является основным фактором конкурентоспособности. Потому что из четырех способов повышения прибыли остальные три – снижение издержки, рост производительности труда и ускорение оборота – доступны и без кардинальных усилий реализуемых для всех. Таким образом, инновации – это то, что позволяет расширять рынки, увеличивать объем продаж, и за счет этого повышать прибыль и быть конкурентоспособным.

В условиях современного кризиса финансовый оборот возобновится только в том случае, если появится продукция нового качества, которая возродит спрос. Именно эти задачи решают инновации. И поэтому инновационная стратегия – самый надежный путь по которому мировая экономика может выйти из кризиса. В основе антикризисного управления, совмещающего в себе финансовую и социальную функции должны, следовательно, лежать инновации – продуктовые, процессные и институциональные. Об этом прямо говорит Билл Гейтс: "Во время нынешнего кризиса произойдет инновационный скачок. В кризисные моменты всегда совершаются великие открытия. После кризиса инновации с большой вероятностью получат значительное ускорение" [3].

План США по выходу из кризиса делает ставку на инновации и наметил создание в XXI веке новой национальной платформы конкурентоспособности. Инвестиции в фундаментальную науку вырастут в 2 раза за 10 лет. Кроме того, в США введены дополнительные меры по стимулированию производства и потребления наукоемкой продукции.

Последний съезд Коммунистической партии Китая сделал политическую ставку на собственные инновации, намечены гигантские инвестиции для стимулирования инновационной экономики. Уже в 2004 г. процент затрат на науку к ВВП в КНР стал больше, чем в России. Несмотря на то, что российский ВВП быстро рос последние 10 лет, на науку в относительном выражении тратили меньше, чем мировые экономические лидеры, словно не рассчитывали преодолеть технологическую зависимость.

Согласно прогнозам ИМЭМО РАН [3], к 2020 г. Сев. Америка и Европа уступят первенство Азии в финансировании науки. При умеренно оптимистическом сценарии Россия выйдет на уровень Европы, но будет уступать по финансированию науки не только США и Японии, но также Китаю и Индии. Сегодня виден драматический разрыв между заявлениями и реальностью. По производительности труда Россия находится на уровне Европе конца 60^х годов и Ю. Кореи 90^х годов. По этому показателю у России сегодня 27% от США. Это результат инновационной стагнации. Существует угроза того, что Россия пойдет по пессимистическому сценарию с инновационной апатией, потерей конкурентоспособности и тяжелыми последствиями для национальной безопасности. На другом полюсе – оптимистический сценарий с созданием кластеров хайтека, инновациями по широкому спектру отраслей и массовым экспортом наукоемкой продукции.

Безусловно, формирование инновационной экономики представляет собой эволюционный процесс, который можно ускорить, но нельзя имплантировать в общество, не готовое к нему. Было бы ошибкой утверждать, что для развития инновационной экономики можно ограничиться увеличением объема вложений в науку и образование. Понятно, что инновационное развитие без серьезных заделов в науке, экономике, образовании невозможно, но, как показывает зарубежный опыт, для инновационного развития необходимы еще несколько базовых условий, а именно:

- технологический и интеллектуальный потенциал, достаточный для запуска инновационного процесса;

- постоянный рост числа участников инновационной "цепочке", в том числе в результате вовлечения в нее новых социальных групп;

- востребованность инноваций и национальной инновационной системы (НИС) в целом большинством государственных органов управления, хозяйствующих субъектов и физических лиц;

- инновационный менеджмент, в том числе инновационное управление человеческими ресурсами.

Следует также отметить, что в странах ОЭСР и АТС, на опыт которых у нас часто ссылаются, выделяют четыре измерения инновационной экономики: национальные инновационные системы (НИС); развитие человеческих ресурсов; информационные и коммуникационные технологии; деловую среду, которая понимается не только как предпринимательское поведение, но и как экономическая и правовая политика, содействующая инновационной деятельности. Ни одно из перечисленных исходных условий в России пока не выполняются. Инновации в России не востребованы бизнесом, реализуется всего 8-10% инновационных идей и проектов (в США – 62%, в Японии – 95%). Российская корпоративная наука ведет лишь 6% научных исследований (компании ЕС – 65%, Японии – 71%, США – 75%). За последние годы только 5% зарегистрированных изобретений были объектами коммерческих сделок. Более 70% всех потреблений направлены на поддержание или незначительные усовершенствования существующих и в большинстве своем устаревших видов техники и технологий. Неэффективно использовались, получаемые в докоризисное время, кредитные ресурсы. Примерно 2/3 предприятий продолжали проедать капитал в основном вследствие нецелевого использования амортизации и низкого объема инноваций [2, с. 133-134].

В чем же причины отторжения инновационной стратегии российской экономики?

На этот счет существуют разные мнения. Так, одни исследователи полагают, что это связано с внутренними механизмами саморазвития и инерционности, неблагоприятными для инновационного пути развития. Достижения науки не востребованы из-за нехватки у предприятий инновационных ресурсов; изменения структуры спроса под влиянием возрастающей научно-технической конкуренции со стороны промышленно развитых стран; ориентации предприятий на сохранение занятости и уровня оплаты труда; отсутствия культуры инновационного менеджмента на предприятиях [2, с. 33].

Другие полагают, что в России сформировалась своеобразная адаптивная модель переходной экономики, негативные свойства которой образуют институциональную "ловушку", встроенную в институциональную структуру рыночной экономики и препятствующую ее инновационному развитию [8, с. 22-23].

Отдельные исследователи делают упор на специфику развития сектора общественного хозяйства. Обладая определенным преимуществом в обеспеченности человеческими и научным потенциалом, Россия не может им воспользоваться из-за того, что не проводится качественная реформа названного сектора, доля которого в ВВП составляет около 16%. Решить проблему, по их мнению, удастся, если государство разделит с бизнесом инвестиционные риски [4, с. 16].

По мнению Б. Кочеткова, национальная инновационная способность является базовой характеристикой современного общества [5]. Она показывает не только способность общества добиваться успехов на конкурентных направлениях научно-технического прогресса, но быстро и эффективно переходить от одного направления к другому. Помимо этого нация должна быть в состоянии с минимальными затратами ресурсов создавать и делать достоянием рынков новые продукты, соответствующие достижениям передовых технологий.

Важно подчеркнуть, что для поддержания национальной способности к нововведениям в активном состоянии необходимо, чтобы все участники инновационного процесса руководствовались идеями и ценностями, которые ставят достижения в этой области в качестве важнейшего национального приоритета. Правительство, политики, лидеры национальной экономики должны научиться понимать природу и характер инноваций, уметь управлять этим процессом на разных уровнях. Наконец, инновационная способность тесно связана с качеством менеджмента и рабочей силы в целом, которые должны быть подготовлены к работе в новых условиях и иметь достаточный уровень образования для того, чтобы понимать существо изменений в технологическом процессе.

Инновации требуют не только наличия новых идей, но и желания и возможностей рабочих, специалистов и менеджеров использовать их при создании новой продукции для рынка. Провозглашение инновационной экономики как магистрального пути развития России должно сопровождаться изменениями в психологических стереотипах поведения как рабочих на производстве, так и менеджеров различных уровней вплоть до высших эшелонов власти.

В современной литературе отмечается особая роль взаимодействия между специалистами-инноваторами и менеджерами. Это объясняется тем, что обе группы, ключевые для процесса инноваций, руководствуются разными критериями. Критерий инженерного творчества – эффективность работы созданных систем. Менеджеры, в свою очередь, же руководствуются социальными и экономическими мотивами. Таким образом, инновационная способность в значительной степени зависит от обучения инженеров методам менеджмента и, наоборот, от понимания менеджерами характера и побудительных мотивов инженерного творчества. Менеджеры также должны понимать внутреннюю логику развития технических систем, что накладывает дополнительные обязательства на систему управленческого образования.

Ориентация на инновационный тип экономического поведения должна стать частью идеологии российского общества, как это было сделано в Японии в 1960-е, а в США в 1980-1990-е годы. Для осуществления этой программы нужен серьезный социально-психологический анализ уже существующих стереотипов и выработка рекомендаций по их корректировке. На этом этапе могут быть использованы технологии воздействия на массовое сознание, уже вошедшие в российскую практику в ходе предвыборных компаний, в том числе методы социального маркетинга.

Определенной модификации должен быть подвергнут процесс обучения на всех его стадиях. В современном виде ни российская средняя школа, ни вузы не приспособлены к работе с творческими личностями. Сама система выталкивает их. В связи с этим имеет смысл вернуться к оправдывающей себя практике спецшкол, которые в данном случае должны быть созданы вокруг идеи развития технического творчества.

Сегодня признается, что нововведения – это не научная деятельность, связанная с познанием законов природы, а инженерная, в результате которой создаются новые искусственные объекты. Поэтому инновационную способность нации связывают не столько с наукой, сколько с состоянием инженерной системы страны, которая включает в себя как разработку новой продукции, так и организацию ее производства и доведения до потребителей. Россия имеет хорошие традиции в области технического творчества, но проблема состоит в том, что в течение нескольких поколений российские инженеры были оторваны от рынка как механизма постановки инженерных задач. Но мировой опыт однозначно показал, что нововведения, возникшие по запросу рынка, обладают гораздо большей эффектностью, нежели нововведения, созданные для демонстрации потребительских возможностей новых технологий.

Поэтому необходимы радикальные меры во всей системе формирования инженерной системы страны. Должен быть поднят престиж инженерной профессии не на словах, а на деле в виде увеличения заработной платы, компенсаций за использование интеллектуальной собственности и т. д.

Одним из ключевых факторов национальной инновационной способности является производительность труда, которая состоит из двух элементов: производительность труда отдельно взятого работника и так называемой системной производительности, т.е. способности производственной системы в целом с минимальными затратами и за наиболее короткое время удовлетворять конкретные потребности рынка. Рост последней может быть достигнут за счет высокой организации системы в целом, более тесными связями между отдельными участниками, налаженной инфраструктуры и т.п. Это означает, что управленческие, системные нововведения сегодня выходят на передний план конкурентной борьбы, а для развития национальной инновационной способности необходимо поддерживать высокоорганизованные хозяйственные структуры.

Наиболее серьезной проблемой в этой области в России является практическое отсутствие менеджеров, способных провести технологическое нововведение от образца до массового производства и развить на этой основе успешное дело. Проблема усугубляется тем, что в России также отсутствует необходимая для этого инфраструктура поддержки: венчурный капитал, развитый фондовый рынок, консалтинг и развитые инновационные центры в виде технопарков и технополисов. И тем не менее, у России есть все основания для того, чтобы воспользоваться опытом наиболее развитых стран и войти в международную систему разделения труда полноправным партнером, а не сырьевым придатком.

Главной чертой постиндустриальной экономики, которая может быть названа объективной предпосылкой радикального изменения стратегии организации, стало превращение информации и знания в важнейший фактор производства, сделавшие инновационные организации все более зависимыми от возможностей работников эффективно использовать этот фактор в производственном процессе. Современные «работники знаний» или «интеллектуальные работники» (knowledge-workers) уже не имеют жесткой зависимости от организации, так как могут производить свой информационный продукт и вне ее структур, имея необходимые средства производства в личной собственности. Такой работник предлагает работодателю не свои способности к труду, а его результат, не рабочую силу, а потребительскую стоимость, воплощенную в том или ином информационном продукте или инновационной технологии. В результате возникает ситуация, когда организация и интеллектуальный работник заинтересованы друг в друге в равной степени. В связи с этим Билл Гейтс как-то заметил, что если из Microsoft уйдут 20 ведущих специалистов, компанию ожидает банкротство [7, с. 73]. Исследования, проведенные в Западной Европе показали, что сегодня 52% организаций испытывают трудности в сохранении знаний, возникающих при переводе сотрудников на другие рабочие места или при организации предприятия, 57% указали на высокую стоимость ошибок из-за отсутствия знаний в нужное время и в нужном месте [6, С. 20].

Интеллектуальных работников можно определить как персонал, обладающий знаниями, умениями, компетенциями и использующих их для выполнения умственного труда, а управление знаниями составляет часть их повседневной деятельности. Способность интеллектуальных работников приносить доход позволяет говорить об "интеллектуальных ресурсах" современной организации. Интеллектуальные ресурсы можно назвать ресурсами двойного назначения, поскольку они используются не только в производственной деятельности, но и в жизни, идущей за пределами рабочего времени.

Управление знаниями зачастую отождествляют с «интеллектуальным капиталом». В действительности управление знаниями – лишь одна из составляющих системы управления интеллектуальным капиталом. Управление знаниями в основном сводится к хранению, адресной передаче и целевому распространению знаний, а интеллектуальный капитал, в первую очередь, касается потенциала будущих доходов организации. По мнению одного из авторов концепции интеллектуального капитала Л. Эдвинссона интеллектуальный капитал представляет собой соединение человеческого капитала (знания, практические навыки, реальные и потенциальные интеллектуальные способности, компетентность, культура труда работников организации) и структурного капитала (то, что остается, когда сотрудники – человеческий капитал – уходят домой, например, базы данных, связи с потребителями, торговые марки, IT-системы, организационные структуры. Важнейшей является способность современной организации трансформировать знание и нематериальные активы в ресурсы, которые создают богатство/и соответствующую стоимость) за счет особого эффекта от "умножения" человеческого капитала на структурный.

Таким образом, в экономике, основанной на знаниях, конкурентоспособной организации делает не финансовый капитал, который каждый может получить за соответствующую цену, а эффективность использования интеллектуального капитала.

Объединение интеллектуально-творческих возможностей структурного и человеческого капиталов в единое целое создает интеллектуально-творческий ресурс организации, способный решать конкретные производственные задачи самыми разными творческими способами. При этом успехов в конкурентной борьбе можно добиться лишь при максимальном проявлении интеллектуальных способностей всеми работниками организации. Отсюда становится ясным, что главной целевой задачей менеджмента является выбор такой "творческой гибкости" системы управления организаций, которая обеспечила бы максимальное использование имеющихся интеллектуальных ресурсов организации.

Современные организации постепенно осознают важную связь между интеллектуальными ресурсами и финансовыми результатами компании – связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы. Основным параметром, определяющим экономическую сущность интеллектуальных ресурсов организации, является их способность обеспечивать реализацию конкретных бизнес-задач самыми разными творческими способами в конкурентоспособное время и приносить доход организации.

Поэтому управление творческой и инновационной деятельностью становится краеугольным камнем современной организации, содержанием новой стратегии и воплощением новой структуры. Новая модель гибкой организации, позволяющая использовать знания, творческий и инновационный потенциал каждого отдельного работника получила название "инновационной организации", а соответствующий ей стиль управления вошел в научную литературу как "инновационный менеджмент".

Инновационная организация осуществляет координацию взаимной восприимчивости фирмы и внешнего окружения, обладает способностью обнаруживать аномалии, приводящие в действие механизмы процесса в фактор инноваций. Это определяется системой управления интеллектуальными ресурсами и инновационной культурой организации. Основными особенностями инновационной организации являются:

- восприимчивость к идеям;

- подход к инновациям как к дисциплине;

- множественность процедур координации;

- способность превращать любые изменения в новые возможности в результате систематической инновационной деятельности;

- способность изменять внутренние правила игры в предельно сжатые сроки, использовать все возможные механизмы приспособления;

- автономия и децентрализация;

- командная организация деятельности;

- привлечение к инновационной деятельности всех сотрудников организации;

- инновационная организационная культура.

Функция управления интеллектуальными ресурсами в инновационной организации превращается в инструмент долгосрочной стратегии, направленой на устранение барьеров инновационной деятельности. Практика управления интеллектуальными ресурсами становится связующим звеном между обучением, инновационным процессом и творчеством. Это, безусловно, требует принципиально иного подхода к организации управления интеллектуальными ресурсами в инновационной организации. По существу речь идет о формировании инновационного управления интеллектуальными ресурсами (ИУИР), которое является пограничной областью между двумя областями управленческой науки и практики: инновационным менеджментом и управлением человеческими ресурсами.

Инновационное управление интеллектуальными ресурсами можно определить как специализированную профессиональную деятельность, направленную на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого, инновационного потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала.

Главными предпосылками успешного инновационного управления является гармонизация отношений между участниками инновационного процесса, которое заключается в создании и поддержании благоприятного инновационного климата в организации. Сегодня новые идеи перестали быть "озарением гениев". Инновационная деятельность – это трудная и упорная работа и эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения инновационной организации и на каждом уровне управления. А это, в свою очередь, обуславливает необходимость понимания инновационного управления человеческими ресурсами как гибкой системы, опережающей формируемый инновационный процесс. В противном случае новшества без управления остаются либо на "бумаге", либо отвергаются бюрократией. Опережающий принцип ИУИР может быть связан с созданием системы гибких обоснованных изменений, осуществляемых с опережением общественной практики.

Другой принцип ИУИР, обусловленный динамизмом развития инновационной сферы, - это принцип непрерывности, предполагающий постоянство развития инновационного управления. Еще одним принципом ИУИР является инновационное мышление, т. е. состояние сознания, ориентированное на преодоление барьеров в создании и внедрении инноваций, которое должно быть характерным для всех сотрудников инновационной организации.

Не менее важным принципом ИУИР является принцип развития инновационных коммуникаций, т. е. установления связей между всеми участниками инновационного процесса как на формальном, так и неформальном уровне.

В сфере ИУИР необходимо реализовывать и принцип самостоятельности, поскольку ИУИР, с одной стороны, не может быть изолировано от общей системы инновационного менеджмента, а с другой стороны, должно быть вполне самостоятельным, иметь свои специфические функции и систему управления.

Наконец, важнейшим условием успеха инновационной деятельности является наличие в организации собственно инноваторов, способных генерировать инновационные идеи, активно участвовать в инновационном процессе, умеющими действовать в условиях неопределенности и риска и обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

Методические подходы к управлению интеллектуальными ресурсами в инновационных организациях определяются следующими основными особенностями: во-первых, управление творческими людьми требует применения нестандартных методик работы с персоналом, в частности, отбор персонала направлен на выявление людей с оригинальным творческим мышлением, например, в компании Microsoft каждое резюме автоматически анализируется по ключевым словам, если резюме вызвало интерес, проводится телефонное интервью. Прошедшие телефонное интервью, получают приглашение на интервью в штаб-квартиру, где в течение дня отвечает на вопросы, славящиеся своей сложностью и необычностью (используются задачи, головоломки, "невозможные вопросы" на которые нет правильных ответов). Интервью, используемые в Microsoft, специально отсеивают просто "компетентных работников", не обладающих высокой мотивацией и способностями творчески решать поставленные задачи. В Microsoft полагают, что прием на работу плохого кандидата принесет компании больше ущерба, чем ошибочное решение не принять на работу хорошего кандидата. Развитие персонала основано на концепции "Непрерывного организационного обучения". В инновационной организации организационное обучение необходимо, чтобы постоянно изменяться, расти в конкурентной экономической среде и в условиях ускоряющихся технологических нововведений. Его основной идеей является организация командной работы для того, чтобы с одной стороны, выполнить проект, а с другой – обучиться в процессе выполнения проекта, сделать полученные новые знания достоянием всех сотрудников организации.

Разработка систем профессионального роста и планирования карьеры сотрудников построено на том, что главной задачей стратегии карьеры в инновационной организации является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационных карьер. Длительное время процесс карьеры предполагал продвижение исключительно в рамках управленческой иерархии, что для многих творческих работников не является стимулом. Поэтому в последнее время значительное распространение получили "лестницы продвижения" или "двойные лестницы карьеры", которые предполагают возможность альтернативного продвижения работника по службе в зависимости от его индивидуальных способностей, либо по административной, либо по научно-инженерной линии.

Наиболее эффективной системой оценки творческого труда в инновационных организациях является "Управление с помощью постановки целей" – метод управления и оценки персонала, при котором руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели (индивидуальный план) на определенный период. Процедура постановки целей требует четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций. Цели должны быть контролируемыми, измеримыми, однозначными, включать точные сроки, быть мобилизующими, но достижимыми, предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает.

Система вознаграждения работников инновационных организаций должна гибко сочетать методы морального и материального стимулирования, в частности, включать в себя присвоение почетных титулов и званий, публичное вручение грантов и сертификатов, установление специальных наград за значительный вклад в развитие технического потенциала организации и дополнительные гранты из специальных фондов. С учетом командной организации деятельности система материального вознаграждения должна быть построена на применении групповой заработной платы, а также платы за знания и компетенции, которая ориентирует сотрудников на приобретение новых знаний и навыков, профессий, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов интеллектуальной организации.

Во-вторых, в современных интеллектуальных организациях резко повышается значение поиска, сохранения и стимулирования талантливых людей, которые могли бы генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Творческие люди становятся главным ресурсом, организации стремятся создавать рабочую атмосферу, способствующую развитию творческого потенциала. Речь идет о создании системы управления талантами, направленной на развитие творческого потенциала талантливых работников, включающей в себя: выявление талантов, привлечение талантов, удержание талантов и управление талантами. Отдачу от инвестиций в талантливых людей показывает коэффициент, который можно назвать рентабельность талантов (РТ), выражающийся формулой: РТ= генерированные знания / инвестиции в таланты. Ценность полученных знаний растет по мере их эффективного использования. Эффективность генерированных знаний соответствует высокому уровню РТ. Такой подход приводит к формированию творчески настроенных работников, инновациям, постоянному улучшению качества продукции и эффективным коммуникациям. Для того, чтобы развивать творческий потенциал персонала, инновационные организации разрабатывают специальные методики развития творческого мышления и генерирования инновационных идей, имеет место практика создания программ выдвижения предложений.

В-третьих, в инновационных организациях наиболее эффективной является командная организация деятельности сотрудников. Команда – небольшой самоуправляемый коллектив (4-10 чел.) высококвалифицированных работников, объединенных вместе с целью выполнения того или иного проекта. Командные формы труда позволяют достигать гибкости и быстрого реагирования на изменения внешней среды. Очень важно, что команда действует наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые для зарождения идеи, ее материализации и обслуживания потребителей. Работники разных специальностей, получая возможность выполнять широкий круг функций, имеют самостоятельность в принятии управленческих решений.

В условиях организации творческого процесса командный тип деятельности персонала имеет два принципиальных преимущества. С одной стороны, он раскрепощает инициативу творческих работников, стимулирует их к инновациям и позволяет переносить принятие ответственных решений на более низкий уровень иерархии. С другой стороны, небольшая мобильная группа открывает наилучшие возможности для интерперсонального взаимодействия творческих личностей, в ней естественным образом возникает чувство коллективного действия, уравновешиваются индивидуальные стремления, формируются мотивационные ориентиры, разделяемые всеми участниками.

Примером успешного развития инновационной организации является российская компания Jet Brains, основанная в 2000 году в Санкт-Петербурге. Основной сферой деятельности компании является разработка инструментального программного обеспечения для платформ Java и Net. Сегодня в данной области Jet Brains входит в пятерку лидеров-производителей профессионального программного обеспечения. В огромном списке ее клиентов American Express, Ford, Nike, Oracle, Xerox, Hewlett-Packard, Intel и др. Сегодня штат компании насчитывает 83 человека, среди них программисты, инженеры по тестированию продуктов, эргономисты, технические писатели, административный персонал. В компании функционирует горизонтальная структура, состоящая из нескольких команд. Во главе команды стоит лидер, координирующий работу команды. Лидер ежедневно организует и проводит совещания (митинги) в установленное время. Основная цель митинга – обсудить всей командой задачи при выполнении проекта. Действует групповая оплата труда с использованием индивидуальных коэффициентов, льготный социальный пакет.

Компании присущ демократический стиль управления. Решения не спускаются директивно сверху, а рождаются в процессе коллективного обсуждения. Неформальная обстановка в коллективе располагает к доверительным отношениям между коллегами. В компании установлен гибкий режим рабочего времени, офис работает круглосуточно, что дает многим сотрудникам возможность работать в удобное для них время. Важное место в процессе создания программных продуктов занимает обучение сотрудников, участие в выставках, конференциях, семинарах.

Работа с персоналом в начальный период развития Jet Brains была достаточно эффективной, однако со временем стали возникать проблемы, связанные с отсутствием в компании системного подхода к управлению человеческими ресурсами, в частности, возникли проблемы с отбором персонала, когда потребовались специалисты с развитым творческим мышлением, с комплектованием команд, учитывающих не только профессиональные, но и психологические характеристики работников, с созданием мотивационных программ. В связи с этим под руководством автора было проведено исследование, направленное на совершенствование управления интеллектуальными ресурсами в компании Jet Brains.

Совершенствование работы шло по следующим направлениям управления персоналом: отбор и расстановка персонала, организация командной работы, выявление мотивационной структуры персонала, оценка персонала, вознаграждение персонала, обучение персонала, творческое развитие персонала, в результате чего удалось реализовать на практике следующие методические подходы:

1. Тест Джоэла, явился ориентиром в работе самой организации, а так же был использован компанией в несколько новом ракурсе - при отборе персонала. Это позволило выявить специалистов, ориентирующихся на такие же, как и у компании, стандарты работы, что, в свою очередь, значительно облегчило процесс адаптации нового сотрудника в коллективе. Тест позволил улучшить условия работы программистов и систематизировать процесс разработок, являя собой нормативы оценки собственной деятельности.

2. Организация деятельности на основе командной работы, основным принципом которой является синергетический эффект. Организация такого рода структуры предоставляет возможности для проявления инициативы и творческого труда. Нами была разработана методика, позволяющая осуществить расстановку персонала внутри малой группы с учетом особенностей стиля мышления каждого члена команды. Это позволило сформировать коллектив с учетом ролевой структуры малой группы, повысить уровень сплоченности, устойчивости. Как следствие такого методического подхода, повысился уровень производительности команды, улучшилось качество работы программистов.

3. С целью выявления мотивационной структуры персонала были изучены потребности работников, рассмотрена степень совпадения целей организации и работников. Выявление наиболее значимых потребностей, а именно: возможность полностью использовать свои знания и умения, возможность отвечать только за себя, возможность устанавливать контакты с работниками различных должностных уровней, возможность создать себе широко известную профессиональную репутацию, возможность разрабатывать собственные идеи, позволили в итоге повысить уровень удовлетворения трудом.

4. Оценка деятельности в команде инновационной организации происходила по двум параметрам: «Управление по целям» представляло собой оценку успешности реализации выполненного проекта, своевременности выпуска продукта на рынок, отлаженности, удобства в использовании. Это групповая оценка деятельности персонала. Дополнительной оценкой деятельности персонала явилась оценка деловых и личностных качеств с нескольких позиций: оценка работником самого себя, оценка коллег внутри команды, оценка лидером своих подчиненных. Проведение оценки позволяет оценить не только личностные и деловые качества сотрудников, но также дает возможность диагностировать психологический климат в коллективе.

5. Разработана система вознаграждений сотрудников. Каждый работник внутри команды получает должностной оклад. Это сумма денежных средств, установленная на год исходя из следующих критериев:

цена должности;

цена профессиональной квалификации;

цена специфики выполняемой работы;

цена стажа работы в компании.

Помимо оклада работник получает премиальное вознаграждение, которое выплачивается по результатам релиза (выпуска) программного продукта. Для определения суммы премиального вознаграждения были разработаны следующие критерии, например:

высокий темп профессионального развития специалиста – 5 баллов;

средний темп профессионального развития специалиста – 2 балла;

низкий темп профессионального развития специалиста – 0 баллов;

стаж работы на предприятии от 1 до 3 лет – 1 балл

стаж работы на предприятии от 3 до 5 лет – 3 балла

стаж работы на предприятии от 5 лет и выше – 5 баллов

При разработке программных продуктов учитывались доли участия каждого сотрудника в процессе генерирования идей, таким образом, появилась возможность рассчитать долю экономической полезности, приходящуюся на каждого участника проекта. Например, в команде из 12 человек, равным вкладом в общую работу будет вклад 100/12 = 8, 3 %.

Доля личного вклада в экономическую выгоду от деятельности составляет около 8% - 2 балла

Доля личного вклада в экономическую выгоду от деятельности составляет < 8 % - 0 баллов

Доля личного вклада в экономическую выгоду от деятельности составляет > 8 % - 3 балла

В итоге полученные баллы суммируются и умножаются на их денежные значения.

6. Внедрение концепции непрерывного организационного обучения, направленной на использование интеллектуального потенциала всех работников в процессе их взаимодействия и создания цепочки знаний позволило добиться большей гибкости и адаптивности организации. В непрерывном организационном обучении соединились предпринимательские и индивидуальные интересы, превратившие знание в основной производственный ресурс. Организационное обучение стало частью стратегии компании, оно создает инновационную атмосферу, в которой люди стараются учиться друг у друга, обмениваются практическим опытом, укрепляют неформальные контакты и строят сетевые структуры в компании.

7. Создание в компании "Программы выдвижения предложений" позволило развивать творческий потенциал персонала. Программа носит активный характер и предусматривает ознакомление сотрудников с методами сбора данных, методикой решения проблем и представления предложений в приемлемой форме. Каждому сотруднику устанавливается определенное количество предложений, которое он должен представить. Существует быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений, разработана система стимулирования перспективных идей и предложений.

Внедренная программа призвана вносить новое в работу, совершенствовать ее, выходить за рамки выполнения обычных обязанностей, а система внесения предложений построена таким образом, чтобы она могла стимулировать персонал к творческой деятельности.

В результате проведения исследования в компании Jetbrains удалось создать определенную систему управления интеллектуальными ресурсами, позволяющую более эффективно использовать творческий и инновационный потенциал сотрудников. Разработанные процедуры были направлены на улучшение рабочего процесса и, в конечном итоге, - на повышение эффективности работы предприятия в целом. Следующим шагом может быть разработка системы оценки интеллектуального капитала компании.

В условиях формирования постиндустриальной экономики "знание" становится важнейшим ресурсом. Этот факт обуславливает особенное значение, которое приобретает эффективное управление человеческими ресурсами в интеллектуальных организациях. Неуклонно возрастает доля людей, которые становятся работниками умственного труда, т. е. "интеллектуальными работниками", растет интеллектуальное содержание труда. Намечаются тенденции ко все большей интеллектуализации производства, росту электронной промышленности, развитию программного обеспечения, информационных технологий, телекоммуникаций. Сегодня доказано, что экономика ХХI века будет опираться на развитие информационных технологий, которые являются лишь инструментом, повышающим возможности использования интеллектуальных способностей человека. Говоря об интеллектуальном капитале, как о богатстве наций и символе национальной конкурентоспособности, мы говорим о сути силы и слабости разных стран. Управляя интеллектуальным капиталом на государственном уровне можно эффективно развивать социальные инновации и науку.

Инновационный путь развития России будет невозможным без распространения в обществе инновационной культуры, которая способна повлиять на готовность населения к внедрению новшеств. Необходимо отметить многосторонний потенциал инновационной культуры, которая в управлении проявляет четкую антибюрократическую направленность, что крайне важно для России; в экономике – ускорение и эффективное использование научно-технических изобретений; в образовании – новые возможности для раскрытия инновационного потенциала личности и ее творческого развития; в культуре – оптимизация соотношений традиций и обновления.